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“Todo lo que el hombre pudo ganar en el conficto entre una plaga y la vida fueron conocimientos y recuerdos.”
Albert Camus, La peste (1947)
Introducción
La pandemia por coronavirus 19 condicionó en el mundo aproximadamente 7 millones de muertos y 200 millones de enfermos. Como en toda crisis han quedado saldos positivos y negativos de esta situación excepcional. Entre lo malo de esta pandemia quiero mencionar a los que ya no están, el daño físico y psicológico generado, las pérdidas económicas, los oportunistas que aparecieron, el desmanejo político, la “cuarentena” más larga, el hecho de que nos aislaron y nos aislamos.
Sin embargo, también hubo cosas buenas como consecuencia de la pandemia. Tuvimos que empujar los límites, debimos adaptarnos, fuimos creativos, aprendimos, innovamos, salimos de la zona de confort, nos unimos, demostramos de lo que somos capaces, valoramos más lo que tenemos, buscamos lograr un balance en la vida. Hay dos aspectos importantes para considerar y remarcar en esta presentación: el concepto de liderazgo y el impacto de la pandemia. El liderazgo va mucho más allá del líder y es la resultante de la interacción del líder con su equipo, para lograr objetivos comunes propuestos y basados en la motivación (Fig. 1).
En cuanto al impacto de la pandemia hay que subrayar que tuvo que ver con las personas, independientemente del rol que ocupaban en la organización. ¡Nadie fue inmune a esta crisis! En publicacciones previas me referí a la pandemia como si fuera una serie de Netflix con dos temporadas y tres episodios por ahora. Serie Pandemia COVID-19. Temporada 1 (2020/2021) Episodio 1: Antes de la tormenta, Episodio 2: Durante la tormenta.
La temporada 2 (2022/ ¿?) tiene por ahora un episodio: Después de la tormenta. ¿Cuánto duró cada episodio? Esto fue muy variable según el lugar del mundo que consideremos. Así, el Antes de la tormenta fue muy breve en China, España e Italia, por ejemplo, y muy largo en nuestro país (“cuarentena interminable”). El episodio Durante la tormenta tambien tuvo mucha variabilidad y se caracterizó por Juan Pekolj* la espectacularidad de las situaciones graves, el colapso por momentos del sistema de salud. Los rebrotes y la aparición de nuevas cepas fueron lo característico. En la temporada I, la expectativa era que el episodio Después de la tormenta fuera un regreso a lo previo, y que durara relativamente poco. ¡Totalmente alejado de la realidad! Se debe lidiar aquí con todos los aspectos relacionados con el síndrome de estrés postraumático, el burnout, las enfermedades mentales, el impacto de la crisis económica y las desigualdades sobre la salud. No sabemos cuánto durará este episodio ni si se acompañará de episodios posteriores de situaciones inesperadas. Todas estas oscilaciones de la salud y sus consecuencias están muy bien representadas en las cuatro olas de la pandemia descriptas por V. Tseng en 2020 (Fig. 2).
En la temporada I, los médicos debimos aprender o refrescar los principios del manejo de una crisis enunciados por el American College of Surgeons (ACS): no perder las esperanzas, preservar los objetivos, comunicar claro y conciso, mantener el sentido de comunidad y ser flexibles. Debimos recurrir a las habilidades no técnicas de los cirujanos, tales como la toma de decisiones, el liderazgo, el trabajo en equipos y la conciencia de situación. El Dr. Carlos Pellegrini, ex Presidente del ACS, en una excelente publicación en Linkedin describe 10 acciones que debe llevar adelante un líder en el manejo de una crisis. La décima recomendación es “Ser resiliente y tener paciencia”. Más detalles de lo que fue el liderazgo durante esta temporada y sus episodios están descriptos en Liderazgo en cirugía en la era COVID-19 (2020 y 2022) del autor.
Temporada 2, episodio 1: después de la tormenta
En la búsqueda de lo que fueron las lecciones aprendidas durante la pandemia me sorprendió que en PubMed desde enero de 2020 figuran más de 6000 publicaciones que hacen referencia a dicho tema. Entre ellas hay una proveniente de México que llamó mi atención. Su título es “Enseñanzas de la pandemia COVID-19. El reencuentro con la vulnerabilidad humana”. Es de sumo interés y está muy en sintonía con mi percepción de lo que pasó durante la pandemia. Todos fuimos y nos sentimos vulnerables en mayor o menor medida. Cabe recordar que la vulnerabilidad indica una mayor probabilidad de ser herido o dañado. Este concepto está en total alineación con uno de los conceptos que enuncié en párrafos anteriores como importantes para esta publicación: “En cuanto al impacto de la pandemia hay que subrayar que tuvo que ver con las personas, independientemente del rol que ocupaban en la organización. ¡Nadie fue inmune a esta crisis!”.
En mi búsqueda bibliográfica en cuanto a liderazgo pospandemia, es decir lo publicado en 2022, encontré pocos datos en PubMed, y en cambio más referencias en blogs y publicaciones en el área de negocios, donde claramente nacen los conceptos de liderazgo que después se aplican en otras áreas.
Si nos referimos al liderazgo pospandemia, debemos asumir que las cuatro variables que lo determinan (líder, equipo, objetivos y motivación) han cambiado abruptamente. Hoy, el mundo se vive y mueve de manera diferente. Así, se habla de un mundo VUCA o VICA si lo traducimos al español definido por las siguientes características: Volatilidad, Impredecibilidad, Complejidad y Ambigüedad. Este concepto proviene de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y ya se usaba para definir los escenarios de las crisis hace ya años. Este mundo se caracteriza por sus cambios rápidos, porque hay que lidiar con lo deconocido, por los múltiples factores causales y por la pérdida de claridad del significado de los hechos. Actualmente se habla del mundo RUPT (RIPE en español) que se traduce como Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado. Se caracteriza por los cambios rápidos, por la necesidad de saber manejar lo desconocido, donde no necesariamente ocurre lo lógico y donde todo tiene que ver con todo. Los nuevos escenarios se caracterizan por la incertidumbre, por la necesidad de adaptación y de compromiso social. Las situaciones de crisis están muy frescas. Hay problemas de integración en los equipos, y de comunicación como consecuencia de la virtualidad y el acostumbramientio al uso de plataformas como Meet® o Zoom®. Se comienza a percibir la necesidad de racionalizar la cantidad de personal en diversas áreas laborales, donde la pandemia demostró que existía un sobredimensionamiento, lo cual disminuye la rentabilidad institucional. Simplemente recordemos el reciente recorte de personal en más de un 50% de los empleados de Twitter dispuesto por su nuevo dueño, Elon Musk.
En este momento de la pospandemia y estando la mayoría vacunados, no nos preocupa la amenaza del virus. Buscamos reponernos de lo que fue esta crisis, queremos recuperar las pérdidas que tuvimos. Planteamos nuevos objetivos y rumbos. Es algo muy simple: ¡¡Queremos estar bien!! Sí, eso: ¡Estar bien! Simplemente, la parte básica de la pirámide de Maslow que describe las expecativas que pueden tener las personas es la que inicialmente buscamos cubrir. Con todo esto dicho, uno se pregunta: ¿La pospandemia plantea un nuevo liderazgo? La respuesta es simple y corta: ¡¡SÍ!! El distanciamiento físico fue el común denominador en todos los escenarios y hay gran incertidumbre con respecto al futuro. Esto debemos menejarlo de otra manera. Cambió el escenario, debe cambiar el tipo de liderazgo. Debemos repensar el trabajo, repensar los roles, repensar los requerimiento internos y externos de nuestro servicio o institución.
Voy a describir cómo considero que están hoy las 4 variables del liderazgo.
a. Equipo
Después de la tormenta, todos hemos cambiado en algunos aspectos del comportamiento y de las relaciones:
1. Resulta difícil volver a la presencialidad completa. Un fino balance entre la practicidad y la comodidad.
2. Personalización de la resolución de los problemas. Que el superior inmediato (“papá”) nos los resuelva. Los psicólogos hablan de infantilización del comportamiento humano.
3. Resulta más facil cumplir órdenes, que involucrarse en el desarrollo de procesos u objetivos.
4. Efecto niebla.
5. Darse los gustos, deseos de emocionarnos.
6. Menor esfuerzo en las tareas (Ley de Pareto).
7. Menos interacción social.
Las publicaciones de entes oficiales como la Organización Mundial de la Salud (OMS) advierten sobre cómo la pandemia disparó la depresión, la ansiedad, y afectó la salud mental. La población está más sensible (es capaz de emocionarse), susceptible (se ofende o toma a mal las cosas con facilidad), y esto lleva en oportunidades a reacciones desmedidas a los dichos o hechos.
El efecto niebla se refiere al comportamiento de retracción, precaución y cuidado del espacio personal, que lo hace similar a nuestras reacciones en caso de encontrarnos dentro de un banco de niebla. Esto lleva a un incremento del personalismo, del individualismo y a que un equipo se fragmente en compartimentos estancos y delimitados que lo asemejan a un tablero de ajedrez o juego de damas.
Queremos compensar los momentos de angustia y zozobra que hemos vivido durante la tormenta. Queremos darnos los gustos y emocionarnos. Un ejemplo reciente fue la gira de Coldplay. ¡¡Llenó 10 estadios de River!! Récord total. Todos nos “millennializamos” un poco. La situación económica actual del país puede ser otro agravante. No podemos ahorar dinero por el valor efimero de la moneda actual. Entonces, ahorramos recuerdos de lindos y grandes momentos.
A estos factores “nuevos” del comportamiento, expectativas y vivencias humanas, debemos recordar que hay en todo grupo humano diversos representantes de personalidades determinadas sobre la base de sus actitudes activas o pasivas y su pensamiento crítico, según lo describió David Kelley. Así, se habla genéricamente de 5 tipos de miembros: ovejitas, sí señor, desquiciados, pragmáticos y estrellitas. Será clave que el líder de un equipo identifique a qué población corresponde cada uno de sus miembros y a su vez qué factores personales y ambientales están impactando en cada uno de ellos.
b. Objetivos
El factor común a cualquier objetivo personal o colectivo que se plantee es el manejo de la energía con la que contamos. La administración de esta energía de la transformación resulta clave. La energía es un recurso finito, limitado. Si ponemos demasiada energía en un objetivo, tal vez no tengamos la suficiente para dedicar a objetivos más importantes. Esta administración deberá operarse tanto a nivel personal como grupal.
Aquí es donde conviene recordar los conceptos de la Ley de Pareto, de mucha aplicación en el área de los negocios. Esta ley se conoce también como la ley del 20/80 u 80/20. Básicamente expresa que con un 20% de esfuerzo se logra concretar un 80% de los resultados u objetivos buscados. Luego, para concretar el 20% restante del objetivo, deberemos emplear un 80% del esfuerzo o energía. ¿Estamos dispuestos a tanto, o nos conformaremos con el cumplimiento del 80% del objetivo y usaremos la energía restante en otro objetivo? Tal vez esto sea un cambio de paradigma. Recordemos, en el mundo de nuestra profesión, un fenómeno similar, la curva de disociación de la hemoglobina: la necesidad de grandes presiones de O2 (140 mm Hg) en sangre para lograr la completa saturación de la hemoglobina, cuando ‒con presiones menores (90 mm Hg) ‒ se logra un 97% de saturación.
c. Líder
Hay diversas situaciones que el líder debe conocer y deberá manejar en la pospandemia. La toxicidad en el ambiente laboral y el individualismo son dos situaciones que se han incrementado. El temor nos convierte en personas más irritables y por momentos hasta agresivas. La incertidumbre con respecto a la situación laboral y el futuro nos lleva a ser más demandantes y, por momentos, conflictivos. Finalmente, la infantilización ya referida en párrafos anteriores, nos lleva a solicitar que nuestro superior inmediato nos resuelva los problemas en lugar de involucrarnos y trabajar de manera conjunta (“que papá me resuelva el problema”).
Diversas publicaciones expresan las características que debería tener un líder en la pospandemia. Se expresa que debe tener coraje para manejar la incertidumbre y estar dispuesto a tomar decisiones abiertas. Ser curioso para buscar las nuevas oportunidades del mercado, y tener claridad en la toma de decisiones. Christian Harrison describe las cuatro claves principales para el líder: ser empático, ser decidido, reconocer y aprovechar las oportunidades, y construir equipos eficaces. A su vez, Fernando Avilés Molina, describe los 5 ejes del liderazgo pospandemia: gestor del talento, desarrollo de capital humano, estratega, ejecutor y desarrollador de competencias personales.
En la tabla 1 se resumen los principales enunciados de ambas publicaciones. También se le permite al líder pospandemia ser vulnerable y no ser el gran machote. Se le pide que diga la verdad, que pida ayuda, que salga de la zona de confort, que reconozca los errores y se disculpe, y que involucre a otros en el objetivo de superación personal. Seguramente dos palabras resumen lo que debe tener el lider en la pospandemia: empatía y decisión. En una revisión sistemática de 54 publicaciones realizada por Porkodi sobre liderazgo pos-COVID-19, en el área de negocios, se describen los desafíos para los futuros líderes que estan resumidos en la figura 3.
d. Motivación
Respecto de cómo motivar en estos momentos, tal vez debamos mirar un poco algunos hechos de la naturaleza que ciertas publicaciones sobre liderazgo tomaron en cuenta. Y así se usan de ejemplo los incendios en bosques de Yellowstone, o el comportamiento de las abejas construyendo un panal luego de su destrucción. Cuando se habla de liderazgo serotinoso se alude a la capacidad de mejorar una situación que parecía de daño extremo y definitivo, a una oportunidad de recrear el área y superar las condiciones previas a la catástrofe. La serotina es un proceso ecológico, según el cual ciertas plantas como las coníferas se reproducen en respuesta a un disparador específico del medio-ambiente como, por ejemplo, un incendio. En resumen, en un incendio en el bosque, el calor genera la apertura de las piñas que liberan las semillas para la nueva forestación del área dañada. El líder debe hacer exactamente eso: tener las estrategias para hacer brotar rápidamente nuevos proyectos, objetivos y estrategias para superar los efectos deletéreos de la pandemia.
En otra publicación se refieren a la inteligencia de enjambre, que es la habilidad espontánea de trabajar juntos en una crisis, con un objetivo común, tal como lo hacen las abejas en la construcción de un panal.
Experiencia del Servicio de Cirugía General del Hospital Italiano de Buenos Aires
En la fase de recuperación pospandemia, el Servicio de Cirugía General, trabaja integrado a las políticas institucionales. La prioridad fue la salud de todos los integrantes de nuestro servicio y equipo de salud. Luego interesó la recuperación de la capacidad productiva seriamente comprometida durante la pandemia. Nos encaminamos a batallar con la competencia, mediante la generación de nuevos productos y buscando la mayor rentabilidad y eficiencia. Nos preocupó mucho el bienestar de nuestros médicos residentes, y por ello planteamos diversas estrategias para contenerlos y ayudarlos. A fin de evaluar la eficacia de nuestra estrategia realizamos encuestas entre ellos en tres momentos distintos de la pandemia y así logramos que la sensación de seguridad y motivación, que al inicio de la pandemia no superaba el 40% de los encuestados, migrara a un 90% y las sensaciones de frustración, parálisis y malestar, que al inicio eran del 60%, bajaran al 10%.
Acompañamos la reactivación institucional pospandemia propuesta por la conducción de nuestro hospital, la cual se basa en ocho pilares. Uno de ellos es ejercer un liderazgo transformacional, empleando diversa estrategias para tal fin. Romper paradigmas y plantear nuevos objetivos, productos y estrategias es la consigna. Ser eficientes, redituables y competitivos en nuestro accionar. A fin de superar las dificultades en este período pospandemia, planteamos diversas modificaciones para el personal administrativo. Determinamos que adscriban a trabajar un día de la semana desde su domicilio (“working at home”) como una forma de descomprimir su actividad laboral. Tuvimos un cuidado e información más cercanos de los aspectos de su salud. Mantuvimos más activo el chat específico que tenemos con ellos. Estuvimos más atentos a fechas importantes personales (cumpleaños) y grupales (Día de la secretaria) para saludarlos y hacer pequeños festejos. Trabajamos en estrecha comunicación con el área de recursos humanos y legales, para manejar situaciones imprevistas.
Con respecto a las actividades de los médicos de planta, reforzamos un trabajo por objetivos y no por horarios que ya era una práctica rutinaria en nuestro Servicio. Para los pases de guardia (mornings), actividades docentes y ateneos de actualización, morbimortalidad y de Unidades Interdisciplinarias, adoptamos un sistema híbrido de accionar combinando miembros con actividad presencial y otros con actividad virtual remota con la plataforma Zoom. Para una mejor calidad de comunicación procedimos a sonorizar el aula del Servicio con múltiples micrófonos y paneles acústicos para evitar la reverberación y efecto de ecos. Hubo libertad para que cada uno eligiera lo que prefería. Se buscó incentivar las relaciones interpersonales tan afectadas en la pandemia. Para mejorar la comunicación entre los grupos y sus integrantes se buscó en el chat específico anunciar y festejar los logros de los integrantes del Servicio y estimular el contacto interpersonal.
En cuanto a la producción asistencial, logramos revertir la situación en cuanto a pacientes internados/ día, cantidad de cirugías realizadas por mes, y número de publicaciones científicas indizadas en PubMed por año. Hemos superado las cifras respectivas de los indicadores previos a la pandemia (Figs. 4, 5, 6).
¿Qué aprendimos? ¿Qué debemos cambiar?
Para finalizar responderé las dos preguntas que me hicieron oportunamente, al invitarme a dictar la conferencia que da título a esta publicación.
¿Qué aprendimos?
1. La pandemia fue una crisis de la humanidad (del “Ser humano”).
2. La vulnerabilidad del ser humano se puso de manifiesto.
3. Ya no somos los mismos. Cambios en escalas y objetivos.
4. Sensibilidad/susceptibilidad/reacciones desmedidas.
5. Necesidad de un liderazgo empático y con decisiones rápidas por momentos.
6. Liderazgo resiliente.
7. Liderazgo emprendedor.
8. Liderazgo serotínico.
9. Liderazgo transformacional.
10. Nuevos objetivos/nuevas estrategias/nuevos referentes (¿?).
¿Qué debemos cambiar?
1. Escuchar más que nunca.
2. Ponernos en lugar del otro permanentemente.
3. Tener mucha paciencia con los planteamientos.
4. Contar hasta 100 y no hasta 10 antes de contestar.
5. Dejar fluir un poco las cosas.
6. Ser participativo (equipos), con supervisión no estricta.
