Echar leña al fuego

     No nos comportamos de la misma manera cuando conversamos con un interlocutor o entre pocas personas que cuando tenemos una audiencia o público. Cuando hay público, audiencia, o en un comité, señala Lewis Thomas, somos actores que inexorablemente representamos nuestro papel y necesitamos, por sobre todo, afirmar la identidad¹. Allí, agregamos, sirve la Retórica"que es útil, y que su objeto no es persuadir, sino ver en cada caso aquello que es apto para persuadir, como acontece también en todas las demás artes"². Es más fácil escuchar las razones del otro cuando la conversación es entre dos o pocas personas que se miran a la cara.
     Una mínima introspección es suficiente para encontrar ejemplos ¿acaso el lector no apreció la diferencia entre conversar con una persona en un café, una caminata, estudio o laboratorio y argumentar con esa misma persona en un aula, asamblea societaria, ateneo clínico, quirúrgico o anátomo-clínico, simposio, coloquio, foro o reunión de consorcio?
     Las consecuencias de esta cambiante conducta pueden no ser triviales. Robert K. Merton (1910-2003), para explicar las controversias que resultan de este distinto comportamiento de los hombres de ciencia en público y en privado, formuló un principio o hipótesis sociológica: el kindle cole principle. Lo traducimos como el principio de avivar los carbones o las brasas o, tal vez más propiamente, de echar leña al fuego, fomentar las discordias con comentarios que no hacen más que agravar la situación. Merton creyó que era el primero en formularlo y sostuvo, en 1959, en un congreso mundial de sociología: These controversies follow the classically identified course of social conflict. Attack is followed by counterattack, with progressive alienation of each party to the conflict. […]. Since the conflict is public, it becomes a battle for status more nearly than a search for the truth^3a. Estas controversias siguen el curso clásico e identificado del conflicto social. El ataque es seguido por el contra-ataque, con progresiva alienación de cada una de las partes al conflicto[...] Dado que el conflicto es público, se convierte en una batalla por el status más que una búsqueda de la verdad. Merton averiguó luego que fue un inocente plagiario,"la profunda observación sociológica" había sido hecha en febrero de 1675/76 por Newton en una carta a Robert Hooke. Después comprobó que esta observación tampoco era de Newton sino de Hooke, quien la había formulado en carta a Newton en enero de 1675/76; la respuesta de Newton, al mes siguiente, vuelve a la misma cuestión con otras palabras. Hooke le proponía a Newton tratar sus diferencias por carta (private letters) y es Hooke el que utiliza la expresión kindle cole con la que Merton bautizó su principio: This way of contending I believe to be the more philosophicall of the two, for though I confess the collision of two hard-to yield contenders may produce light yet if they be put together by the ears of other’s hands and incentives, it will produce rather ill concomitant heat which serves for no other use but …kindle cole. Sr. [Sir] I hope you will pardon this plainness of your very affectionate humble servt [servant]^3b.     Creo yo que esta manera de contender es la más filosófica de las dos, porque aunque confieso que la colisión de dos contendientes duros de ceder puede producir luz, si los enfrentan y enemistan incitados por otras personas, mas bien producirá de acompañante un malsano calor que servirá para no otro uso que... avivar las brasas. Señor, espero perdone esta franqueza de su afectuoso y humilde servidor. Merton continúa: Juan Luis Vives (1492-1540) se anticipó a Hooke, en [De]Causis Corruptarum Artium (1531). Vives dice que la manía de la discusión a la que se acostumbra a los estudiantes es el preludio de las disputas públicas entre los eruditos con prácticas odiosas como las de halagar al auditorio como si fuera el público de un teatro y donde, como los oyentes no pueden opinar sobre lo que ignoran, se impone el mejor actor y no el mejor hombre. Por eso la audiencia celebra las peleas con aplausos, el espectáculo de la pelea es de lo más placentero para ellos^3c. La historia sigue: Rabelais, dijo algo semejante a su coetáneo Vives, y, cuando no, Platón se anticipó a todos ellos en Protágoras, Gorgias, República y Teeteto^3d.
     ¿Cómo remediar o aliviar esta inevitable conducta? Lewis Thomas propone el método Delphi como remedio para los comités¹. El método Delphi (o Delfos) es un método de prospección y predicción. Su objetivo es conseguir que un grupo de expertos produzca un informe sobre un tema específico cuando una predicción no está determinada por leyes científicas o no tiene historia. Sus fundamentos son el anonimato, la repetida consideración de lo que opina cada experto por todos los participantes del grupo y un informe con todas las opiniones y los grados de acuerdo. La técnica consiste en reunir un grupo de expertos en el tema a explorar, preparar un cuestionario del que se trata de eliminar lo ambiguo y vago, trasmitirlo a los expertos que deben responderlo por escrito y en anonimato -no es necesario reunirlos-, analizar esa primera ronda de respuestas, trasmitir todas las respuestas a los expertos pidiéndoles que las reconsideren después de conocer las de los demás panelistas para que, a la luz de este conocimiento, vuelvan a responder las preguntas. Se reiteran estos ciclos de preguntas y respuestas hasta estabilizar los resultados; suelen bastar tres rondas. El informe, dijimos, no sólo debe presentar el punto de vista de la mayoría sino todos y los grados de acuerdo^4-5. Lewis Thomas dice que Delfos"es una conversación de veras silenciosa y reflexiva en la que todos tienen la oportunidad de escuchar". Sí; elude el liderazgo, los pesos combinados de la reputación, la retórica, el oportunismo, las agallas y hasta del peso corporal y la potencial trompada.
     Claro, los comités son grupos de pocos miembros que sólo a veces funcionan con público o audiencia. ¿Cómo aplicar el método Delphi a un comité que decide sobre más de un punto o en un recinto donde debaten o deliberan, activa o pasivamente, muchas más personas que en un comité? Peor aún es la situación cuando en ese cúmulo de individualidades se deciden conductas que pueden afectar la salud y la vida de las personas.
     Por supuesto que hay reglas y técnicas para ordenar la conducta en las asambleas, si no las hubiera no podría funcionar ni un consejo municipal. Pero las conductas individuales y colectivas no cambian, son las mismas y las reglas de la retórica de Aristóteles valen tanto hoy como cuando Aristóteles las formuló.
     ¿No hay remedio entonces? Hay alivios. No se trata de achicar al individuo ni erosionar su identidad, todos tienen que expresarse. Podemos controlar el tiempo. En una discusión se puede y se debe hacer cumplir a rajatabla con el tiempo acordado de antemano a cada participante. Se puede determinar el número de participantes de acuerdo al tiempo disponible y hasta se puede prever un tiempo para participaciones espontáneas pertinentes. Esta simple regulación del tiempo, que es oro, es suficiente para moderar la incontinencia, el autoritarismo y aumentar la atención, la capacidad de síntesis y hasta la democracia. Quien dirige una reunión con estas características debe ser implacable en aplicar las reglas. Los beneficios acuden rápidamente.
     El que esto escribe recuerda que leyó, hace tiempo, en la revista Billiken, que en las asambleas de una tribu africana todos los guerreros tenían derecho a opinar pero que el tiempo que disponían para hacerlo era el que podían permanecer parados en una sola pierna, sin apoyos. Recuerda también lo que costaba preparar (con compañeros en el mismo trance) comunicaciones ajustadas a precisos minutos para presentarlas y para discutirlas. Tiene noticia de que en un servicio de cirugía de Francia, el profesor (le patron), concedía a cada médico becario cuatro camas (cuatro enfermos) para que actuaran como médicos tratantes y presentaran al profesor y sus asistentes, dos o tres veces por semana, la evolución de los enfermos. Debían hacerlo en unos pocos minutos, sin leer la historia clínica, sólo podían ayudarse con notas para las cifras. Si el becario no relataba los incidentes de la evolución en el tiempo concedido el profesor y sus ayudantes pasaban a otra cama y al día siguiente al becario le quedaban tres camas, así las iba perdiendo si no ajustaba su discurso al tiempo concedido. Sin enfermos a su cargo nada le quedaba por hacer en ese lugar, salvo ser un pasivo oyente. Demás está decir que, con esta disciplina, los becarios sobrevivientes resultaban cultores de la concisión y magníficos relatores.
     Convirtámonos en guerreros y, cuando corresponda, hablemos sólo el tiempo que podemos permanecer parados en una pierna, sin apoyos o en becarios que estamos en París o, prosaicamente, controlémonos con un reloj. No echemos leña al fuego y aceptemos que es lícito detener nuestra magnífica exposición si abusamos del tiempo y la atención ajenas.

Juan Antonio Barcat

Instituto de Investigaciones Médicas A. Lanari, Facultad de Medicina, Universidad de Buenos Aires,
jabarcat@topmail.com.ar

1. Thomas L. De los Comités. En: La medusa y el caracol (1979). Traducción castellana de Georgina Barroso. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 1989. pp117-22. Traducción de: The Medusa and the Snail. New York: Viking, 1974.
2. Aristóteles. El Arte de la Retórica. 2da. Edición. Traducción, introducción y notas de E. Ignacio Granero. Buenos Aires: Eudeba, 1979, p 41.
3. Merton RK. On the Shoulders of Giants (1965). The Vicennial Edition. A Shandean Postscript. With an afterword by Dennis Donoghue and a preface by the author. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, 1985, pp: a) 24-5, b) 28, c) 61-3, d) 140-6. Hay traducción castellana: A hombros de gigantes. Barcelona: Península/62, 1990
4. The Delphi Method. www.iit.edu./~it/delphi.html; Consultado el 10-12-03.
5. El método Delphi. www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm; Consultado el 10-12-03.