Introducción

Contrariamente a lo ocurrido en los años precedentes, a partir de 2003 fue posible identificar una mayor participación estatal en la economía argentina. Esta intervención más activa puede ser reconocida -aunque no exclusivamente- respecto de los servicios públicos de infraestructura. Mediante la rescisión de los contratos de algunos servicios públicos concesionados y su traspaso a manos estatales, la compra de acciones de empresas, la asignación de subsidios para mantener el valor de las tarifas y una significativa inversión en infraestructura, el Estado recuperó un papel clave en el sector¹. Dicha participación no sólo dio cuenta de un cambio de paradigma político-económico sino que principalmente puso de relieve las falencias del proceso privatizador y planteó la necesidad de nuevas definiciones en materia de gestión y regulación. Por otra parte, la cuestión del trabajo dejó de ser “un problema de mercado, (...) [para convertirse en un elemento] constitutivo de la ciudadanía” (Novick, 2006: 62 y 63). Mediante la asignación de sumas fijas no remunerativas para los trabajadores privados en relación de dependencia y los incrementos del Salario Mínimo, Vital y Móvil, el Estado nacional dio los primeros pasos para promover la negociación colectiva de los salarios, impulsando a las partes a renegociar los niveles diferenciales de salarios de convenio que estos aumentos tendían a suprimir (superponiendo los salarios de los niveles inferiores). La revitalización de dichas negociaciones fue distintiva en toda esta etapa pues se registraron, en promedio, 1314 negociaciones anuales para el período 2003-2015. Dicha cifra se ubicó “muy por encima del promedio de las 187 registradas en la década de los noventa” (Palomino y Trajtemberg, 2006: 48). De este modo, de la mano de la negociación colectiva la acción sindical se vio fortalecida.

Dado este contexto en el que los conceptos de “trabajo” y “Estado” adquirieron una nueva significación política, cabe indagar en la mecánica de relaciones entre el Estado y los sindicatos vinculados a los servicios públicos reestatizados. Especial interés se tiene respecto del rol que éstos desempeñaron en la gestión de las prestaciones. McDonald y Ruiters (2012) proponen diversos criterios a considerar para evaluar los éxitos/fracasos de los diferentes tipos de prestaciones que se originaron a partir de escenarios de reestatización y remunicipalización de los servicios². Entre esos criterios incluyen la calidad del lugar trabajo, pues entienden que los trabajadores son fundamentales para garantizar las prestaciones. Enfatizan así la necesidad de que éstos cuenten con salarios y condiciones laborales apropiadas que les permitan desarrollarse profesionalmente. Asimismo, señalan que el criterio de ética pública constituye uno de los principios destacados que motivan los modelos públicos de servicios y que a partir de una interpretación amplia del mismo, es decir, más allá de la titularidad y gestión pública formal, se puede contemplar de qué manera ese carácter público atraviesa al conjunto de actores que integran el sistema. En el caso de los trabajadores el “sentir orgullo del propio trabajo" daría cuenta de dicha representación (McDonald y Ruiters, 2012: 47).

En este trabajo se estudia al Sindicato Gran Buenos Aires de Trabajadores de Obras Sanitarias (SGBATOS). Interesa abordar las condiciones y relaciones laborales establecidas desde 2006, como también, caracterizar la estrategia sindical desplegada teniendo en cuenta aspectos que hacen a su identidad y organización interna. ¿Cómo se planteó la relación entre los trabajadores, el SGBATOS y la empresa? ¿Cuáles son los recursos de poder con los que cuenta el sindicato? ¿De qué manera construye sus lógicas de acción? ¿Cómo influyen estos aspectos en su organización? Dado el cambio de gobierno en diciembre de 2015, se identifican además las continuidades y rupturas existentes entre las diversas gestiones gubernamentales. El análisis desarrollado combina datos e información de documentos oficiales, Convenios Colectivos de Trabajo (CCT), publicaciones sindicales, artículos periodísticos y declaraciones públicas de los actores sindicales.

El artículo se organiza en cuatro apartados. En el primero de ellos, a fin de contextualizar el accionar del SGBATOS, se caracteriza el servicio de agua potable y saneamiento del Área Metropolitana de Buenos Aires a partir de considerar las distintas gestiones (estatal y privada) por las

que atravesaron las prestaciones en el largo plazo. Seguidamente, se presenta la dinámica de relaciones y condiciones laborales durante la gestión estatal, a partir de 2006. Principalmente se aborda el contenido de los CCT celebrados, de aquellos aspectos relativos a la organización del trabajo y las cuestiones salariales. El tercer apartado se centra en el estudio de la estrategia sindical a partir de analizar los conflictos laborales y de allí cómo el sindicato se relaciona con los trabajadores y el Estado. En este análisis se incluyen también cuestiones vinculadas a la construcción de identidad y organización. Por último, el cuarto apartado está destinado a las consideraciones finales.

Palacio de Aguas Corrientes, iniciado en 1887 y concluido en 1894.

Avenida Córdoba 1950, Buenos Aires

El servicio de agua potable y saneamiento del Área Metropolitana de Buenos Aires: de la descentralización a la reestatización

Desde su creación en 1912, Obras Sanitarias de la Nación (OSN) había estado a cargo de los servicios de agua potable y cloacas en la mayor parte del territorio nacional, garantizando la cobertura en aquellas regiones menos desarrolladas³. Esta situación cambió a partir del 1° de enero de 1980, cuando el gobierno militar dispuso la descentralización de los servicios hacia las provincias, como consecuencia de las constantes crisis de financiamiento del Tesoro Nacional volcadas sobre las empresas públicas que la propia política económica de la dictadura había agudizado. La compañía se dividió en 161 sistemas de agua potable y cloacas y OSN quedó a cargo exclusivamente de la prestación en la Ciudad de Buenos Aires y en trece partidos del conurbano bonaerense.

Contrariamente a lo enunciado, y como correlato de una acelerada crisis estatal, con la descentralización se inició un proceso de degradación del servicio en todo el país -caída de las inversiones previstas, reducción del mantenimiento y baja calidad del agua-, que a la vez hizo imposible responder al incremento de la demanda. En lo que refiere particularmente a OSN, al finalizar la década registraba importantes deficiencias, el 79% de las cañerías instaladas estaban amortizadas, teniendo algunas más de sesenta años (FIEL, 1999). Con respecto a 1980, la población metropolitana cubierta con agua potable había crecido tan solo un 1%. En 1991 un 70% tenía acceso a este servicio, mientras que un 58% al de desagües cloacales (3,8 % más que en 1980) (FIEL, 1999). Asimismo, tal como señalan Azpiazu y Forcinito (2004), había un elevado nivel de obsolescencia tecnológica en materia de tratamiento de efluentes, la demanda en los meses de verano no estaba bien atendida, existía un considerable deterioro en la calidad del agua entregada, el sistema de macro y micromedición era deficiente (alcanzaban al 15% de las conexiones), y se presentaba una importante desactualización catastral. En materia tarifaria había sufrido también un considerable deterioro que no le permitía atender las necesidades del servicio prestado. Se sumaban a esto las deudas que las provincias y el Tesoro Nacional mantenían con la empresa, a raíz de los servicios que había prestado hasta que se efectivizaron los traspasos. La transferencia le ocasionó a OSN un elevado perjuicio financiero, pues debió atender, con fondos propios, erogaciones por cuenta de las provincias sin que el Tesoro contribuyera a regularizar esa situación.

Fue así como, en el marco del proceso de privatizaciones de 1989/90, el servicio fue intervenido (Decreto N° 252/89, 18/07/89), y se dispusieron una serie de aumentos tarifarios para hacer más atractiva la oferta de cara a su concesión. Desde el 1° de mayo de 1993, y por 30 años, se adjudicó mediante licitación pública la concesión integral del servicio a Aguas Argentinas S.A. (AASA) (Decreto N° 787/93, 22/04/93). Se conservó la integración vertical y horizontal de OSN por lo que la prestación se concesionó bajo un régimen monopólico sin segmentarse la producción de la distribución de agua potable, ni separarse la generación y la distribución del agua del servicio de desagüe cloacal. Durante la vigencia de la Convertibilidad, la gestión de AASA presentó considerables irregularidades: baja calidad del agua entregada (presencia de nitratos, arsénico, plomo, etc.), incumplimiento de las inversiones previstas y con ello, de las metas de expansión del servicio, entre otras. En cuanto a los incumplimientos de las metas y objetivos de inversión, puede señalarse que el grado de ejecución en el primer quinquenio (1993-98) fue solo del 58%. En el segundo (1999-2003), las inversiones realizadas en los años 1999 y 2000 se correspondieron en su totalidad con las previstas, pues se retrasó en dos años la revisión de las metas y fueron aprobadas ex-post. En el 2001 el grado de ejecución fue del 62%, mientras que en el 2002 caería al 19%. La empresa ejecutó en 2001-02 el 37% de las inversiones comprometidas. Para el período 1993-2002, la expansión de la cobertura del servicio de agua potable no alcanzó las metas previstas, solo llegó a cubrir a un 79% de los habitantes frente al 88% estipulado en el contrato. En el servicio de cloacas se alcanzó el 63% de cobertura frente al 74% previsto. El tratamiento de efluentes cloacales presentó su mayor incumplimiento en el tratamiento primario de aguas servidas: del 74% comprometido solo alcanzó el 7%. Las inversiones en rehabilitación y renovación no fueron eficaces para mejorar los niveles de pérdida. Este problema repercutió en casi el 70% de la red con una baja en la presión del agua provista (ETOSS, 2003). No obstante, la rentabilidad de AASA fue muy elevada entre 1994 y 2001, registró en promedio una tasa de beneficio sobre el patrimonio neto del 20% que ampliamente superó al 11,21% que había proyectado en la oferta y a los valores aceptados en otros países. Dicho resultado fue posible, entre otras cuestiones, por el incremento sistemático de las tarifas. Para el total del período 1993-2002 se registró un aumento del 88%, en el que mucho influyeron los diferentes cargos fijos que fueron incorporándose (ETOSS, 2003).Asimismo, la empresa desplegó una política sistemática de endeudamiento a un nivel mucho mayor del previsto en la oferta. Más que apalancar inversiones, esta política viabilizó un importante ciclo de especulación financiera por la vía del diferencial de tasas en el mercado financiero local y el internacional, y el seguro de cambio asociado al régimen de Convertibilidad. A partir de 2002, esta situación de endeudamiento expuso aAASAa una debilidad extrema.

En el período de la posconvertibilidad y ante la imposibilidad de arribar a un nuevo acuerdo con AASA o de encontrar nuevos inversores, el Poder Ejecutivo Nacional (PEN) tuvo que hacerse cargo del servicio. La deuda empresaria y la necesidad gubernamental de no aumentar las tarifas afectaron negativamente las condiciones para una posible transferencia. La renegociación culminó en marzo de 2006, cuando el gobierno le rescindió el contrato. Mediante el Decreto N° 304/06 (22/03/06) y su ratificación a través de la Ley N° 26.100 (07/06/06), se creó la empresa estatal, AySA. El 90% de las acciones quedó a cargo del Estado, bajo la titularidad del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios (MPLAN) y el 10% por el PPP.

El desempeño de la nueva empresa evidenció para el período 2006-2015 una significativa participación estatal a partir del incremento en las transferencias e inversiones recibidas. A diciembre de 2015, las transferencias corrientes casi se triplicaron respecto de 2008⁴, representando el 51% de sus ingresos totales. Así logró afrontar sus gastos pues sus ingresos de operación sólo le permitían cubrirlos en un 49%. Sin embargo, este aumento no evitó un resultado económico negativo. Las transferencias de capital también se acrecentaron, en diciembre de 2015 se registró un monto treinta y cinco veces mayor que el monto dispuesto al inicio de la gestión pública. De esta manera, la totalidad de las obras fueron efectuadas exclusivamente con estos aportes.

Al analizar estos aspectos a partir del cambio de gobierno a fines de 2015, se observó que, en relación con las transferencias corrientes, se revirtió la tendencia de los seis años anteriores pues la empresa recibió bajo ese concepto un valor semejante (38%) al registrado en los dos primeros años de la serie, llegando a no registrar transferencias bajo ese concepto en 2017. Aun cuando en 2016 se presentó un resultado económico positivo, cuestión que no se registraba desde 2008, en 2017 nuevamente fue negativo. El incremento de la participación de los ingresos de operación frente a las transferencias corrientes y el resultado económico positivo en 2016 pueden ser explicados por el aumento de tarifas dispuesto a partir del 1° de abril de ese mismo año⁵. En lo que refiere a las transferencias de capital, éstas mostraron para 2016 un aumento del 35% respecto de diciembre de 2015. Al comparar el monto transferido en 2017 con el de 2016 se presentó un descenso del 6%. En materia de cobertura⁶ el servicio de agua potable se incrementó en 2015, en 6 puntos porcentuales y 9 en 2017: el 78% registrado en 2006 pasó al 84% en 2015 y al 87% para el 2017. Para los desagües cloacales los datos muestran para 2015 un crecimiento de 5 puntos porcentuales respecto de 2006 (del 59% pasó al 64% de cobertura), mientras que en 2017, el aumento fue de 10 puntos (69%). En lo que refiere a las nuevas áreas incorporadas a la concesión⁷, la cobertura registrada en 2017 fue del 38% para agua potable y del 27% respecto del servicio de cloacas. De acuerdo con los datos disponibles, durante el período 2006-2016, hubo un aumento constante de la inversión presupuestada y de la ejecutada, alcanzando ambas su máximo valor en el 2015. Sin embargo, este año no fue el de mayor porcentaje de ejecución de las inversiones. Los registros más altos se dieron en los años 2007 (98%), 2011 (97%) y 2014 (91%). En cuanto a la variación presentada respecto de 2006, la inversión presupuestada creció en 2016 16 veces, mientras que la ejecutada 27.

En síntesis, a pesar de tratarse de una gestión privada (AASA), y otra estatal (AySA), pudieron ser identificadas algunas similitudes en materia de operatoria. El esquema empresario se mantuvo, pues no se propició ninguna subdivisión de la nueva compañía. Su constitución jurídica como sociedad anónima permitió que los trabajadores conservaran el 10% de las acciones que poseen por el PPP. Esta participación junto al mantenimiento de la integración horizontal y vertical de la compañía, contribuyeron a la permanencia de una estructura sindical unificada. Permanecen también vigentes aquellos cargos fijos que incorporaron un componente altamente regresivo a la tarifa. A esto se le sumó, a partir de 2016, la quita de subsidios y significativos incrementos tarifarios. Las diferencias existentes entre ambos esquemas de gestión quedaron circunscriptas a dos aspectos. La definición del servicio como derecho humano y con ello, el papel asumido por el Estado respecto de su responsabilidad sobre la prestación, rompieron con una conceptualización del servicio vinculada al fin de lucro. Por otra parte, la participación estatal directa tuvo su correlato en el crecimiento exponencial de las inversiones en el sector. Dicha participación mostró un importante compromiso con el desarrollo sanitario, máxime si se consideran los altos incumplimientos de AASA en materia de inversiones. No obstante, es preciso observar que nuevos interrogantes se abren respecto de su continuidad y profundización a partir del cambio de gobierno en diciembre de 2015.

Las relaciones y condiciones laborales en la gestión estatal

Antes de analizar las relaciones y condiciones de trabajo del personal de AySA, es necesario presentar brevemente las características que éstas habían adquirido durante el período de concesión privada, a fin de poder establecer continuidades y/o rupturas. Al igual que en el resto de las empresas públicas privatizadas o concesionadas, en el caso del servicio de agua potable y saneamiento del Área Metropolita de Buenos Aires, no sólo se propició el ajuste de los planteles mediante despidos, retiros voluntarios, jubilaciones anticipadas, etc., sino que paralelamente, se implementaron programas de capacitación para los trabajadores que permanecerían en sus puestos y programas de reconversión laboral para facilitar la reinserción de aquéllos que habían quedado en disponibilidad. Por otra parte, con la introducción del PPP, el SGBATOS se aseguró la tenencia de acciones de AASA y su cobro con anterioridad a aquellos sindicatos que se oponían al traspaso de los servicios públicos a manos privadas (Loftus y McDonald, 2001).

Siguiendo a Senén González (2000), de un CCT de alcance nacional (incluía a todos los trabajadores del país) firmado por la Federación Nacional de Trabajadores de Obras Sanitarias (FENTOS)⁸, se pasó a uno regional y por empresa, establecido entre el SGBATOS y AASA. Los CCT celebrados tras el inicio de la concesión (CCT N° 92/93 “E”, 162/95 “E”, 279/98 “E” y 435/01 “E”) plantearon condiciones laborales menos favorables para los trabajadores. Entre otras cuestiones, la jornada de trabajo se prolongó a ocho horas diarias (una hora más que en la empresa estatal) y las 24 categorías existentes en la estructura pasaron a ser siete niveles, lo que concitó una mayor concentración de tareas por cada puesto de trabajo, y con ello, la necesidad de trabajadores polivalentes.

En relación a este concepto de polivalencia se vincula el énfasis dado a la capacitación. Tal como lo plantea Senén González (2000: 69), en los CCT ya referidos, ésta fue concebida “como un derecho del trabajador pero -a la vez- como una obligación frente a la iniciativa empresaria, y concomitantemente alentando la iniciativa individual en la promoción de su desarrollo profesional interno”. En una primera fase, la capacitación fue de carácter masivo y estuvo impulsada hacia la reconversión laboral. Posteriormente, se avanzó en la capacitación individual, teniendo en cuenta las necesidades de AASA y el potencial de cada uno de los trabajadores. Los distintos aspectos que adquirió resultaron estratégicos para reforzar la posición del SGBATOS. Le permitió dinamizar su accionar en distintas áreas y “se transformó en una herramienta eficaz para la capacitación continua y

la formación profesional tendiente al perfeccionamiento profesional y la empleabilidad de los trabajadores” (Senén González, 2000: 114).

Al analizar el primer Convenio Colectivo establecido durante la etapa estatal (CCT N° 798-06 “E”) se comprobó que muchos de estos aspectos fueron modificados parcialmente. La extensión de la jornada laboral se mantuvo aunque se incorporó un período diferenciado de seis horas diarias para el personal técnico-comercial encargado de la atención a los usuarios (Art. 10° Inc. 1 y 3). En lo que refiere a la organización del trabajo, se conservó la estructura de siete niveles y aun cuando el principio de polivalencia o de movilidad funcional no fue enunciado como en los Convenios anteriores, el mantener este criterio por niveles, pareciera considerarlo tácitamente.

A diferencia de lo establecido durante la concesión a AASA,se amplió la actividad y categoría de los trabajadores a los que se refiere (Art. 4°), pues no sólo pasó a comprender a aquellos cualquiera sea su situación de revista o imputación presupuestaria sino también cualquiera sea el tipo de contrato que lo vincule con la actividad. Asimismo, se incluyó dentro del personal sujeto a Convenio a los Jefes de departamento, Jefes de establecimientos y distritos⁹. Esta incorporación no sólo permitió que el sector quedara bajo el amparo de la estructura sindical sino que a la vez, pareció prever a futuro un bajo nivel de conflictividad entre los trabajadores y la empresa¹⁰. Respecto del plantel directivo y gerencial de AySA pudo apreciarse una ostensible continuidad con el que tuviera su predecesora. De acuerdo a la información obtenida, al inicio de la gestión estatal, de los 66 cargos fuera de convenio (18 Directores y 48 Gerentes), el 73% estaba ocupado por personal que había trabajado para AASA (13 Directores y 35 Gerentes). Dentro de este grupo que provenía de la gestión privada, el 19% conservó su mismo puesto (dos Directores y siete Gerentes). De los 11 Directores restantes, uno fue designado Presidente, cinco habían sido Directores en otras áreas y los otros cinco estuvieron a cargo de gerencias. En relación a los 28 Gerentes, el 75% de ellos se había desempeñado como Jefe en AASA.

Al abordar específicamente la evolución de la planta de personal, se observó un incremento sostenido para el período 2006-2017. Efectivamente, para este último año se registró un aumento del 90% con respecto a la cantidad de trabajadores presentes al comienzo de la gestión estatal¹¹. En cuanto al tipo de contratación, predominó la contratación por tiempo indeterminado (planta permanente) pues los pocos cargos existentes en planta transitoria sólo perduraron hasta 2009 inclusive. Puesta en consideración la composición de la dotación, pudieron identificarse dos momentos bien diferenciados: 1) el período 2008-2014¹² y 2) a partir de 2015. En la primera etapa consignada, la distribución promedio del total de puestos mostró que más de la mitad fueron desempeñados por el personal de la categoría "obreros y maestranza" (52%). Le siguieron los administrativos con un 32%, mientras que los técnicos y profesionales representaron el 15% del plantel. Esta participación cambiaría por completo en 2015 (y se incrementaría en los dos años siguientes), cuando los cargos técnicos y profesionales pasaron a constituir el 58% de la dotación, cayendo a un 31% los puestos de obreros y maestranza y al 11% los ocupados por administrativos (Ejecución presupuestaria AySA, 2006 -2017). Como se verá más adelante, este cambio en la constitución del plantel fue en parte impulsado por un importante incremento de la capacitación brindada en ese año.

Siguiendo con lo dispuesto por este nuevo Convenio, los plazos previstos para algunas licencias especiales y el alcance de beneficios sociales presentaron apreciables modificaciones. A modo de ejemplo, para el primer caso, se incrementó en ocho días la licencia por nacimiento de hijo para los padres (de dos a 10 días) y se incorporó, por igual plazo, la licencia por adopción. Respecto de los beneficios sociales, valen destacar la incorporación de gastos de representación y viáticos por capacitación, el incremento de becas completas para los hijos de los trabajadores y el otorgamiento de becas para promover la prosecución de estudios de todo el personal. En cuanto a la capacitación se reiteró la doble condición de derecho-obligación analizada por Senén González (2000), aunque no con el mismo énfasis respecto de su carácter obligatorio (Art. 39°). Con el desarrollo de diversos programas de actualización y perfeccionamiento de técnicos y profesionales, el SGBATOS conservó la activa participación que tuviera durante la gestión de AASA. A fin de formar al personal en los oficios necesitados, se amplió la Escuela de aprendices que funciona dentro de la empresa.

Al avanzar en el análisis de los CCT que se sucedieron en la gestión estatal (CCT N° 1234-11 “E” y 1494-15 "E") se identificaron algunas diferencias que deben ser destacadas respecto del Convenio de 2006. En primer lugar, los exceptuados del CCT se circunscribieron exclusivamente a los integrantes del Directorio (Presidente, Vicepresidentes y Director General). Así, al personal de carrera de dirección se le reconoció los beneficios del CCT¹³, con la salvedad de los establecidos en el Título 5 (Condiciones Económicas), puesto que para estas cuestiones se regirían por los contratos de trabajo suscriptos. Por otra parte, en el último Convenio vigente, se estableció que para los casos cuyas condiciones contractuales no se encuentren reguladas por la Convención, éstas deberán ajustarse al Estatuto del SGBATOS.

En relación a la declaración de principios y derechos (Art. 8°), el CCT N° 1234-11 “E” incorporó el compromiso compartido por las partes de "proponer acciones para la implementación de políticas de Estado que den sustentabilidad y viabilidad en los aspectos técnicos, operativos y económicos". De este modo, la empresa y los trabajadores se asumieron como partes activas en el desarrollo de los servicios. En el CCT N° 1494-15 "E" no sólo se sumó la necesidad de trabajar conjuntamente para prevenir la violencia laboral sino que también se establecieron como principios algunas cuestiones que, posteriormente, el nuevo gobierno impulsaría en las discusiones paritarias de los diversos sectores de actividad¹⁴. Si bien este CCT fue celebrado el 22 de octubre de 2015 (tres días antes de la elección presidencial), se dispuso el monitoreo del "presentismo del personal con el objeto de reducir los índices de ausentismo, como asimismo, de mejorar la productividad y la calidad del servicio". A este último aspecto se sumó evitar "la tercerización cuando haya recursos humanos y elementos de todo nivel disponibles que no justifiquen este proceder". De la misma forma, se comprometieron a "supervisar el cuidado integral del patrimonio de la empresa a efectos de evitar la negligencia en su uso y el cumplimiento de las normas de Seguridad e Higiene". En este Título 2 (Compromiso social y ético), el CCT N° 1234-11 “E” había incluido además un nuevo artículo (10°) mediante el cual se dispuso promover "el valor de la diversidad, garantizando la equidad en el otorgamiento de derechos, trato, oportunidades y condiciones laborales [...] sin distinción de género, raza, nacionalidad u orientación sexual, edad, credo, opinión política o sindical, ideología, posición económica o cualquier otra condición social o familiar".

En lo que respecta a las condiciones de trabajo (Título 3), a partir del CCT N° 1234-11 “E” se explicitó un régimen especial (con jornada de nueve horas diarias, entre otros aspectos) para el personal que ocupa los puestos de Capataces generales, Supervisores y Jefes técnicos en áreas técnicos operativas vinculadas directamente a la continuidad del servicio. A la vez, se dispuso que dicha modalidad fuera compensada con el pago del adicional "Disponibilidad horaria para el aseguramiento de la continuidad del servicio". Las licencias especiales también presentaron cambios respecto del CCT de 2006. En los dos Convenios posteriores, las variaciones introducidas siempre incrementaron los días establecidos para cada tipo de licencia. Por otra parte, bajo el Título 4 (Empleo, categorías y promociones) se presentó la reformulación del sistema de funciones que resultara de la incorporación del personal de carrera de dirección en el Convenio. La estructura pasó de siete niveles a una escala de ocho funciones (A, B, C, D, E, F, G y H) con un sistema de 10 grados y agrupadas en cuatro familias de puestos: obreros, administrativos, técnicos/profesionales y personal de conducción. Esta variación incorporó también el pago de permanencia en Grado de Escala de Funciones (Art. 40°, Título 5 - Condiciones económicas).

Siguiendo con las condiciones económicas establecidas por el Convenio, cabe señalar que aquellas compensaciones (por reemplazo o asignación y por traslado a otros servicios), adicionales (por antigüedad, guardia técnico operativa, por sistema de trabajo en equipo en horarios rotativos, disponibilidad horaria para aseguramiento de la continuidad del servicio, quebranto de caja y disponibilidad plena) y viáticos (gastos por comida, gastos por movilidad, gastos por representación, viáticos capacitación y reintegro por uso de vehículo particulares¹⁵) que tenían carácter remunerativo en el CCT N° 1234-11 “E”, lo perdieron en la renovación de 2015. Lo mismo sucedió con dos de los beneficios sociales establecidos (Título 6): el reintegro de gastos incurridos en el jardín materno infantil (Art. 49°) y el otorgamiento de becas para los/as hij os/as de los trabajadores que cursan estudios secundarios (Art. 51°). A pesar de esto, el número de becas disponibles a partir de la Convención de 2015 se incrementó en 100 (de 450 pasó a 550). Otra incorporación realizada en 2011 fue la posibilidad de sumar, como accesorio del Contrato de Trabajo, la adjudicación del uso y goce de vivienda o terreno¹⁶ (Art. 53°). Asimismo se amplió la gratificación especial por años de servicio, ya que de sólo ser reconocida para los trabajadores con 25 y 35 años en 2006, se integró también a aquellos con 40 y 45 años y, finalmente, a los de 35 años en el CCT N° 1494-15 "E". Las asignaciones especiales por "reconocimiento al trabajador sanitarista", bonificación que se adjudica al trabajador dado de baja por acogerse a la jubilación ordinaria (Art. 57°) y "al trabajador ex- combatiente de Malvinas" (Art. 58°)¹⁷ fueron parte de los beneficios incorporados mediante el CCT N° 1234-11 “E y que se mantuvieron con posterioridad.

En cuanto a las modificaciones introducidas por el CCT N° 1494-15 "E", éstas abarcaron principalmente cuatro aspectos: 1) la implementación de los principios de presentismo y productividad (Art. 48°), 2) disposiciones especiales (Título 7), 3) la capacitación del personal (Título 8) y 4) las relaciones gremiales (Título 11). En el primer caso, se trata de la creación de un "reconocimiento anual al trabajador por cumplimiento de presentismo y productividad" para dar cumplimiento al nuevo principio establecido en el Art. 8°. Este reconocimiento equivale "a la suma de un salario de Escala D, Grado VIII, al trabajador/a que cumpla con los objetivos acordados sobre el presentismo y productividad de su función". Por su parte, en el Título 7, además de presentar y mantener las cuestiones ya dispuestas en 2011 respecto de la participación accionaria de los trabajadores en la empresa (Art. 60°), se establecieron tres artículos más: a) "la participación del trabajador/a en las ganancias de la empresa (Art. 61°) a través del pago de una suma única¹⁸, b) el derecho de cada trabajador a recibir "una indemnización especial" (Art. 62°) en caso que se modifique la conformación de la empresa y c) asegurar la financiación "de los planes y programas de corta, mediana y larga duración en las áreas de Capacitación, Formación, Educación; Salud, Beneficios y Prestaciones sociales y asistenciales" (Art. 63°). De acuerdo con esto, "la empresa contribuirá mensualmente con recursos propios por el monto equivalente al 3,5% de las remuneraciones brutas totales correspondientes al personal comprendido en el Convenio. El pago se efectivizará a la orden de la entidad gremial, iguales plazos y procedimientos previstos para la cuota sindical". A continuación, en el Cuadro N° 1, se presenta comparativamente un resumen de los aspectos más relevantes del contenido de los Convenios que fueran referidos.

Cuadro N°1

Comparación de contenidos seleccionados en los CCT N° 435-01 "E", 798-06 "E", 1234-11 "E" y 1494-15 "E"

Contenido

CCT N° 435-01 "E"

CCT N° 798-06 "E"

CCT N° 1234-11 "E" CCT N° 1494-15 "E"

Cantidad de

horas de trabajo

8 hs.

8 hs. y 6 hs. (atención al público).

9 hs. Capataces generales, Supervisores y Jefes

técnicos (con adicional especial).

Categorías

Escala de 7 niveles y 15 grados.

Escala de 8 funciones (A a H) y 10 grados.

Alcance del Convenio

Trabajadores cualquiera sea su situación de revista o imputación presupuestaria con excepción de Director General, Directores Generales Adjuntos, Cuerpo Gerencial (Gerentes de Areas y de Departamentos) y Jefaturas de Departamento, Jefes de Establecimientos y Distritos.

Trabajadores terciarizados.

Jefes de departamento, Jefes de Establecimientos y Distritos.

Inclusión del personal de carrera de dirección.

Únicos exceptuados integrantes del Directorio (Presidente, Vicepresidentes y Director General).

Fuente: elaboración propia en base a Convenios Colectivos firmados por el SGBATOS (2001-2015).

Respecto de la capacitación del personal, en el Título 8, se mantuvo la importancia asignada en los Convenios anteriores (incluso los establecidos durante la gestión privada) aunque se enfatizó la contribución central del SGBATOS en este aspecto. En efecto, entre otras cuestiones, se priorizaron las entidades educativas y formativas sindicales para la ejecución de las actividades (Art. 66° y 67°). Desde 2006, las horas de capacitación se fueron incrementando: de 22.550 pasaron a 146.327 horas en 2015. En ese año casi se duplicó la cantidad de horas de 2014, situación que coincide con el ya mencionado, crecimiento exponencial de trabajadores que pasaron a revistar en puestos técnicos/profesionales. Esto hace suponer que la capacitación contribuyó, en parte, a estas promociones. En cuanto a 2016, aun cuando estas horas experimentaron un descenso del 41% respecto del año anterior, el valor registrado fue el tercero más alto para el total de la serie (86.271 horas). En 2017 los datos mostraron nuevamente un incremento significativo, un 55% más que en 2016 (Informe Anual 2016 y 2017). En ésta como en otras cuestiones, se torna difusa la distinción entre el accionar del sindicato y el de la empresa. Finalmente, es posible señalar dos nuevos temas presentes en el Título 11, aquel referido a las relaciones gremiales. Por una parte, a los fines de tratar sanciones disciplinarias y/o despidos del personal, se dispuso la convocatoria inmediata a una Comisión de Disciplina (Art. 83°) que no existía con anterioridad. Y por otra, el Art. 89° que establece la reserva de empleo producto del desempeño de cargos ejecutivos o representativos de carácter sindical, incorporó también a aquellos de índole política.

Al abordar con mayor detalle el contenido de las negociaciones colectivas bajo la vigencia del CCT N° 798-06 "E" y sus dos renovaciones, se identificaron tres tipos de cláusulas en los 21 Acuerdos homologados (Cuadro N°2): 1) cláusula salarial (82%), 2) cláusula de relaciones laborales (15%) y 3) cláusula de condiciones de trabajo (3%). Siguiendo la clasificación adoptada por la DERT (2017), las primeras pudieron ser subdivididas a su vez en: a) aquellas en las que se estableció una escala salarial (23%), b) cláusulas referidas al adicional por antigüedad (15%) y c) otras formas de incremento salarial (62%). En este último tipo predominaron las cláusulas relativas a la regulación del pago de la participación accionaria de los trabajadores, seguidas por el establecimiento y actualización de una suma no remunerativa para trabajadores ex combatientes de Malvinas, la actualización de los adicionales establecidos en los CCT, el pago de una suma no remunerativa por única vez, la modificación de la suma relativa a los vales alimentarios. Asimismo desde 2011 se incorporaron cláusulas de revisión de los términos acordados¹⁹. Entre las cláusulas de relaciones laborales se distinguieron las referidas a un aporte complementario no remunerativo de las empresas contratistas hacia el sindicato para sostener y ampliar los beneficios sociales brindados (67%), una suma depositada por AySA para evitar el deterioro de las prestaciones y beneficios sociales sindicales (20%), los aportes empresarios para las actividades de capacitación (7%) y un adicional del 2% para la obra social (6%). Por último, entre las cláusulas de condiciones de trabajo, se estableció una cláusula sobre nuevos niveles, concepto que, en una disposición posterior, fue cambiado por el de funciones junto a la creación de una “Junta permanente de aplicación de escalas, calificación y mérito", el reconocimiento del día del trabajador sanitarista para el personal de las empresas prestadoras de AySA y, mediante otra cláusula, se dispuso su encuadramiento en el CCT N° 798/06 "E".

Cuadro N° 2

Cantidad de acuerdos y tipo de cláusula pactada en el marco de los CCT N° 798-06 "E", 1234-11 "E" y 1494-15 "E" (2006-2018)

Contenido de la negociación colectiva

Convenio Colectivo

CCT N° 798-06 "E"

CCT N° 1234-11 "E"

CCT N° 1494-15 "E"

Cantidad de Acuerdos

13

Tipo de cláusula

Salarial

43

24

19

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Fuente: elaboración propia en base a Convenios y Acuerdos Colectivos firmados por el SGBATOS (2006-2018).

La negociación salarial a partir de septiembre de 2008²⁰ hasta julio de 2018 se desarrolló mediante 12 Acuerdos homologados en los que se pactaron nuevas escalas salariales. En cuanto a su vigencia, en más de la mitad de los Acuerdos (7) se concertaron aumentos con un alcance de un año (cuatro de ellos, a su vez, implementados en dos etapas y uno en tres por un reajuste por inflación) mientras que para el resto se observó: dos con una vigencia de seis meses, otros dos de 10 meses (en dos y tres etapas) y un último de 14 meses (en tres etapas). Para analizar estos incrementos salariales, se consideró la evolución del salario conformado de convenio (SCC)²¹ sobre el que, a su vez, se calculó un promedio paritario. En el Gráfico N° 1, pueden identificarse tres momentos: 1) de septiembre de 2008 - junio de 2011, 2) julio de 2011 - abril de 2016 y 3) a partir de mayo de 2016. El primero presentó un aumento salarial real constante mientras que los dos restantes mostraron un descenso en el valor promedio alcanzado, siendo éste más significativo en el último período identificado. En el primer caso, los trabajadores incrementaron su SCC en $ 700 promedio a valores de enero de 2014 (+6%) contra los $ 87 de pérdida del segundo (-0,6%). Este último dato puede referirse más como un período de estabilidad que de caída dado que el descenso porcentual no fue tan significativo. No obstante, debe señalarse que en el pasaje de uno a otro existió un alza de $ 1361 (+11%). La trayectoria descendente se presentó a partir de mayo de 2016 con una pérdida promedio de $ 629 (- 5%). Para el total del período considerado el incremento promedio fue de $ 601 (+5%). Al comparar los datos con los registrados para los trabajadores de la empresa estatal Aguas Bonaerenses S.A. (ABSA)²² se observó que, aun cuando los valores promedio del SCC fueran mayores que los asignados a los de AySA, perdieron en promedio $ 2270 (-14%) frente a los $1345 (+12%) ganados por aquellos últimos.

Por otra parte, la variación interanual del SCC frente a la del Índice de Precios al Consumidor (IPC)²³ (Gráfico N° 2) mostró una evolución oscilante que fue compensándose hasta 2015. Entre los períodos que superaron el incremento de los precios, pueden destacarse por su extensión temporal y la magnitud de mejora, tres etapas: a) enero de 2011 - junio de 2012, con una vigencia de 18 meses y una diferencia promedio de +14 p.p., b) mayo de 2013 - octubre de 2013, 6 meses y +9 p.p. respecto del IPC y c) septiembre de 2014 - diciembre de 2015, con una duración de 16 meses y +8 p.p. Los períodos de caídas más pronunciadas se registraron en: a) noviembre de 2013 - agosto de 2014 con una extensión de 10 meses y -13 p.p. y b) enero de 2016 - julio de 2018, 31 meses²⁴ y -5 p.p. Al comparar estos períodos de auge y caída, cabe señalar una diferencia en cuanto a la recuperación experimentada por los SCC tras los procesos devaluatorios producidos en la etapa estudiada (enero de 2014 y diciembre de 2015²⁵). En el primer caso (período noviembre de 2013 - agosto de 2014), la recuperación (+8 p.p.) se dio a partir de septiembre de 2014 y se prolongó por 16 meses. Mientras que tras el segundo proceso devaluatorio no hubo recuperación, mostrando una caída consecutiva de 31 meses. Si bien no pueden ser considerados aumentos o pérdidas del poder adquisitivo de los salarios realmente percibidos dan cuenta del peso que tuvieron en su constitución.

En síntesis, aun cuando las pautas que rigen la organización del trabajo mantuvieron algunos de los rasgos existentes durante la gestión privada, no es posible identificar CCT taxativamente a la baja. Las desventajas presentes en algunos planos fueron compensadas con avances significativos en otros, por ejemplo, en cuanto a los beneficios sociales y la extensión de licencias especiales. Fue en el CCT N° 1234-11 “E” donde mejores condiciones parecieron haberse presentado no sólo por la incorporación de nuevos adicionales sino también por el carácter remunerativo asignado a los mismos. Como ya se consignara, otra muestra de esta equiparación constante se presentó en el CCT N° 1494 15 "E" en el que se quitó el carácter remunerativo de los adicionales, se incluyó un premio por presentismo y productividad pero también se estableció la participación de los trabajadores en las ganancias empresarias y una indemnización ante un posible cambio de gestión²⁶. La capacitación y formación tuvieron un gran impulso que se vio en parte reflejado, a partir de 2015, en la composición del plantel con el significativo crecimiento de los puestos técnicos-profesionales²⁷. La búsqueda de

equilibrio pudo ser contemplada también, como se viera, en términos salariales a partir del estudio de la evolución del salario conformado de convenio.

Respecto de la gestión de Mauricio Macri, cabe referir algunos aspectos que muestran más continuidades que rupturas. En cuanto a las primeras, el SGBATOS no tuvo que renegociar el CCT pues su vigencia rige hasta octubre de 2020 por lo que mantuvo las condiciones anteriormente negociadas. A la vez, con el traspaso de nuevas áreas de cobertura de ABSA a AySA se amplió la cantidad de trabajadores que pasó a representar. La ruptura más significativa se dio en términos salariales. Aun cuando los acuerdos alcanzados permanecieron por encima de la pauta oficial, la variación interanual del SCC frente a la del IPC mostró una caída constante y prolongada desde diciembre de 2015. A diferencia de la gestión anterior, esta caída no fue compensada sino que hasta pareciera haber sido convalidada. En síntesis, si se retoma el criterio de calidad del lugar de trabajo propuesto por McDonald y Ruiters (2012), el análisis expuesto para todo el período permite afirmar que, a partir del accionar del SGBATOS, los trabajadores contaron con condiciones propicias para desenvolverse profesionalmente.

Gráfico N° 1

Gráfico N° 2

Variación interanual salario conformado de convenio y variación interanual IPC (septiembre de 2008 - julio de 2018) (en pesos, a valores constantes*)

Peí iodo de auge

*IPC CIFRA base enero 2014= 100

Fuente: elaboración propia en base a Acuerdos Colectivos firmados por el SGBATOS (2006-2018).

La estrategia sindical del SGBATOS

Habiendo descrito la negociación colectiva es necesario abordar su contracara, los conflictos laborales. Al respecto, debe puntualizarse que, desde que se iniciara la gestión estatal, no se presentaron conflictos. Lejos de restarle importancia, su ausencia constituye un dato relevante en la caracterización del accionar sindical. Si se considera el período de concesión privada, esta dinámica se desarrolló de igual manera con excepción de dos conflictos desarrollados en 2004 y 2005 que estuvieron más vinculados a la renegociación del servicio que a reivindicaciones de carácter laboral aun cuando los fundamentaran. Partiendo de esta etapa, en este apartado se avanza en identificar y analizar los rasgos distintivos de la estrategia del SGBATOS, examinando también de qué modo ésta se sustentaen la identidad laboral de los trabajadores de AySA.

Sin haberse logrado avanzar hacia la renegociación definitiva, el sindicato sumó presiones a la empresa reclamando la recomposición del salario de los trabajadores. Mediante el quite de colaboración (salida de cuadrillas sólo en caso de urgencias, garantía de bombeo mínimo para mantener el servicio y no atención al público en oficinas comerciales), rechazó el aumento de 100 pesos no remunerativo propuesto por la empresa y reclamó alcanzar los 735 pesos de salario mínimo a diferencia de los 720 en los que se encontraba (Diario Clarín, edición del 15/12/04). El carácter de este reclamo adquirió mayor relevancia si se considera que Lingeri integraba el triunvirato que conducía la Confederación General del Trabajo (CGT). El otro conflicto se presentó a una semana de que AASA le exigiera al PEN, en un plazo de treinta días, la restauración del equilibrio económico- financiero de la concesión. El SGBATOS realizó, el 2 de agosto de 2005, el primer paro con movilización desde que se iniciara la gestión privada en 1993. Los temas planteados se relacionaron con la recomposición salarial, la efectivización de 100 trabajadores contratados y la revisión de las dotaciones necesarias para cubrir los puestos de operación y mantenimiento (Diario La Nación, edición del 2/08/05). Si bien estos conflictos fueron resueltos a través de una conciliación obligatoria dispuesta por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS), a partir de ese momento, se evidenció un cambio en la estrategia sindical. El SGBATOS, no sólo dio cuenta de su capacidad de movilización sino que también, ante el desinterés de AASA por continuar en la concesión, se puso al frente de la definición del futuro del servicio.

Lingeri participó personalmente en la búsqueda de nuevos operadores extranjeros y nacionales. En octubre de 2005 y anticipándose a la llegada del Presidente Néstor Kirchner a España, viajó a ese país para negociar con las autoridades de Aguas de Barcelona. Mantuvo también reuniones con empresarios locales y otros grupos internacionales. Sin embargo, dichas tratativas fracasaron principalmente por la inviabilidad de la deuda de AASA y el rechazo sistemático del PEN a autorizar un aumento tarifario a los potenciales ingresantes. Dada esta falta de opciones, y valiéndose del respaldo del sindicato, el Estado retomó la gestión del servicio. Los únicos que en términos reales podían garantizar la continuidad y calidad de la prestación eran los trabajadores. A cambio de ello, y como ya se señalara, se preservó una estructura sindical unificada y al mantener el 10% de acciones por el PPP, Lingeri pudo continuar participando en el Directorio de la empresa. La designación de Carlos Ben -ex director adjunto de AASA y vinculado al SGBATOS- como presidente constituyó otra muestra más del poder de negociación sindical.

Ahora bien, ¿cómo caracterizar la estrategia de acción del SGBATOS en el marco de la reestatización de AySA? ¿De qué modo se vinculó con la empresa estatal y con el PEN? ¿Se presentaron diferencias respecto de la gestión privada? Para responder estos interrogantes se toma como punto de partida la distinción analítica de sistemas de intercambio de recursos propuesta por Pizzorno (1991). Este autor identifica tres tipos de sistemas que se desarrollan en el mercado laboral: 1) sistema de intercambio individual, en el que una retribución es obtenida a cambio de trabajo e induce al esfuerzo personal en pos de incrementarla y así contribuir a la productividad social; 2) sistema de negociación colectiva, donde la presencia del sindicato es fundamental pues promueve “la observancia de una regulación negociada (...) que se materializa en términos de beneficios organizacionales: continuidad de ejecución, obediencia, predictibilidad y establecimiento de derechos” (Pizzorno, 1991: 383) y 3) sistema de intercambio político, por el cual los beneficios, traducidos en términos de poder político, se consiguen mediante la amenaza al orden o consenso social y el sindicato no es el único representante sino un actor más entre otros (e.g. partidos políticos). “El interés por incrementar el poder de la organización tiende a coincidir con la preferencia a renunciar al beneficio actual de los trabajadores a cambio de beneficios futuros. La función del sindicato es, pues, dar una dimensión intertemporal a la formación de reivindicaciones laborales, pero al mismo tiempo ocultar la posibilidad de que no lleguen a cumplirse las expectativas” (Pizzorno, 1991:394 y 395). Así el surgimiento de períodos de desestabilización y conflicto puede explicarse cuando los sindicatos deciden no intercambiar moderación por poder o no logran impedir el surgimiento de nuevas identidades colectivas.

En esta clave de análisis, ¿es posible afirmar que la ausencia de conflictos laborales protagonizados por el SGBATOS se debió a que resignaron beneficios actuales por beneficios futuros? Un primer abordaje muestra que esto no sería así, que pudieron construir condiciones propicias para la obtención de ambos beneficios simultáneamente. Como se detallara en el apartado anterior, las reivindicaciones puntuales surgidas a partir de las negociaciones colectivas se dieron en un reequilibrio permanente y bajo un marco propicio en el que la acción sindical general se encontraba fortalecida por la revitalización de dichas negociaciones. Este negociar (en) mejores condiciones evidencia fundamentalmente la capacidad del SGBATOS para construir poder. Construcción a partir de la cual logró posicionarse como el único garante de la prestación del servicio. A diferencia de lo que sucede en cualquier otro sector productivo con un empleador del ámbito privado, la relación que este sindicato mantuvo con la empresa y el Estado no se planteó de manera exterior. Muy por el contrario, tanto bajo gestión privada como estatal articuló con éstos de manera permanente. Parece resultar clave para explicar esta continuidad el carácter de monopolio natural que mantuvo la prestación.

La participación del SGBATOS fue fundamental para llevar adelante la concesión privada del servicio. Supo asumir y aprovechar el nuevo rol derivado del contexto de reforma estatal: “dejar de ser exclusivamente agente reivindicativo para transformarse en actor y gestor de un proceso de crecimiento” (Palabras de Patricio Millán, representante residente del Banco Mundial; FENTOS, 1997: 7). Su poder se vio acrecentado, entre otras cuestiones, por la incorporación de recursos de tipo estructural-económicos. Ejemplo de ello fueron: su ingreso en el campo de negocios promovido a partir de la transferencia (tercerización de servicios, el Programa de Propiedad Participada, etc.) y su relación con el Banco Mundial, con quien participara en la implementación de los cambios. Asimismo, intervino en la definición del pliego de licitación, del proyecto del contrato de concesión y del marco regulatorio²⁸. La información con la que contaba respecto de la operatoria del servicio fue un recurso central para la elaboración de estos documentos y le sirvió para fundamentar su posición.

El primer interrogante era decidir entre: encabezar una oposición facilista o participar de los cambios. Este último tenía la finalidad de contemplar las necesidades de los trabajadores (José Luis Lingeri, Secretario General del SGBATOS, FENTOS, 2000: 144).

(...) Fundamentalmente había un tema que preocupaba a los trabajadores y a la organización gremial de ese momento: la falta de inversión y crecimiento en las empresas de los servicios públicos en la Argentina. Les cupo a estos trabajadores solventar a través de su trabajo y su prestigio la calidad y continuidad de los servicios de agua y desagües cloacales. La Ley N°

23.696 (...) tenía como propósito revertir la situación anacrónica que tenían los servicios públicos en nuestro país. Y ¿cuál era la situación particular de los servicios de agua y cloaca en nuestro país? Un deterioro de instalaciones y bienes de la empresa estatal, una obsolescencia de equipos, procedimientos, funcionamiento empresarial y operacional. Ausencia de mantenimiento, falta de crecimiento y expansión, modernización, relación con las reales necesidades de la población e inexistencia de inversiones (José Luis Lingeri, Secretario General del SGBATOS, FENTOS, 1997: 156).

Ya en este documento [“El agua es vida”] estábamos marcando la necesidad de la inversión del capital privado, atento a la falta de crecimiento e inversión, que fue llevada nuestra empresa desde la década del sesenta en adelante. En síntesis era necesario un cambio que se produjo a partir de lo que expresáramos anteriormente a través de la ley de reforma del Estado. O sea que el gremio se había anticipado a las decisiones estructurales que se debían dar en el marco de nuestra empresa (José Luis Lingeri, Secretario General del sGbATOS, FENTOS, 1997: 165 y 166).

Las interacciones dadas entre el PEN, AASA y el SGBATOS durante la concesión privada, influyeron directamente en el desenvolvimiento de la renegociación y la reestatización del servicio. Puntualmente para el SGBATOS, su alineamiento con el gobierno de Kirchner no implicó ni requirió cambios significativos respecto de la estructura y dinámica conformadas tras la concesión. Aun cuando las condiciones fueran completamente diferentes, la estrategia de participación e injerencia directa que venía desarrollando en la prestación persistió. No sólo logró afianzar los recursos de poder que poseía sino que pudo extenderlos, asegurando su influencia en la empresa estatal y en la confección del nuevo marco regulatorio. El énfasis en la experticia del plantel de trabajadores como garantía de funcionamiento del servicio, se vio a la vez reforzado por el carácter monopólico y esencial del mismo. La interrupción de las prestaciones o el descenso en su calidad posee consecuencias directas sobre la salud de la población, por lo que se convierte en un recurso central para cualquier tipo de negociación más allá de la obligatoriedad de asegurar una prestación mínima.

Sin embargo, esta “capacidad de daño” fue principalmente utilizada como potencial amenaza pues también parece imbricarse con una cuestión identitaria respecto de la profesionalidad y responsabilidad del trabajador sanitarista que le “impediría” concretar medidas extremas. La vocación de servicio es presentada como un valor primordial que orienta el desempeño de los trabajadores y hace a su pertenencia como sanitarista.

Cuando yo ingresé en Aguas Argentinas y empecé a tomar conocimiento de lo que era OSN (...) ahí encontré algo que creo es importantísimo. Encontré una bandera que alzaba todo el grupo, que venía de OSN, un sentimiento común de estar convencidos de que ese servicio público que ellos bridaban era fundamental y lo hacían a pesar de los problemas que debían enfrentar por la falta de recursos (...) en una empresa desmantelada (Agustín Pullizzi, gerente de recursos humanos de AASA, FENTOS, 1997: 170).

Hace 144 años, el 15 de mayo de 1874, a partir de la instalación de la primera Planta Potabilizadora Recoleta nacía el sanitarismo en Argentina. La misma nació, no como un hecho fortuito, sino como respuesta a la mortífera epidemia de fiebre amarilla que provocó cerca de 14 mil muertes en 1871. Por esta razón, y desde entonces, los trabajadores y trabajadoras sanitaristas entendemos que el nuestro no es un trabajo que se ajuste a las normas y compromisos del mercado, sino que implica un compromiso con la salud y el bienestar de la población (José Luis Ligeri, Secretario General y Norma Corcione, Secretaria de Prensa y Cultura del SGBATOS, Comunicado por el día del trabajador sanitarista, portal SGBATOS, 15/05/2018).

Inaugurar este edificio nos trae recuerdos de los viejos luchadores de Obras Sanitarias de la Nación y es un poco rendir homenaje a ellos, quienes dejaron muchísimo por esta Empresa que está dedicada a dar vida, con un elemento vital como es al agua”. Además remarcó, con gran emoción, que éste no fue un objetivo más, ya que “en los jardines maternales nuestros empezamos a los chiquitos a enseñarles lo que significa nuestro trabajo, la importancia de cuidar el agua, y culminar acá, en la Casa del Sanitarista, para aquel que pasó y se jubiló es como cerrar el ciclo de la vida. Por eso siento un gran orgullo, una gran emoción por haber cumplido lo que para mí fue un sueño (José Luis Lingeri, Secretario General del SGBATOS, Inauguración de la Casa del Sanitarista, portal SGBATOS, 19/09/16).

Heredada de la administración de OSN, la existencia de una identidad corporativa, de un espíritu de cuerpo característico de las burocracias weberianas, planteó cierta cohesión interna sobre la que el SGBATOS pudo forjar sus lazos con los trabajadores. A este elemento se sumó la identificación de la empresa con una “segunda casa” y a su plantel con una familia: la “familia sanitarista”. Dichas cuestiones se vinculan directamente con la incorporación generacional al trabajo, con la existencia de “una cultura” que se transmite de padres a hijos ya su vez, se comparte entre compañeros. Subyace a esto también, la idea de continuidad, del desarrollo de una carrera dentro de la empresa, cuestión que comprometía al sindicato con la obtención de mejoras constantes en condiciones laborales.

(...) es decir una gran familia que nace de cimientos de lo que acá se mostró, esta empresa ha cambiado de generación en generación, de inicio de inmigrantes, yo soy tercera generación dentro de la empresa; y veía los rostros de algunos presentes y hemos compartido una vida, se imaginan (...) yo entré el 16 de mayo de 1967 a la empresa, ya son varios años que he compartido con amigos, con gente que hoy no está, con compañeros que han quedado en la ruta, que merecen el mayor de los respetos, el reconocimiento es a ellos que han forjado y posibilitado en la historia de estos 100 años los servicios públicos que hoy brindamos a la comunidad (José Luis Ligeri, Secretario General del SGBATOS, Revista Vida, edición de septiembre 2012: 4).

Mi abuelo, mi papá y mi tío trabajaron en la Empresa. Mi padre trabajaba en Transportes y para mí era muy común venir a verlo. Tan familiarizado estaba con el lugar que a los 13 años, ingresé en la Escuela de Aprendices, lugar del que tengo los mejores recuerdos (...) Yo entendí desde muy chico que en esta Empresa tenía una enorme posibilidad de crecer; empecé con una pinza y un alicate, arranqué bien abajo, después me recibí de técnico, hice un terciarioy con tiempo y esfuerzo llegué a Director que es lo que soy hoy (...) Esta empresa es parte de mí, es mi familia, es mi casa. Creo que es maravilloso el poder dar este servicio a la gente, hacerlo bien y ayudar a quien lo necesita (Pedro Rondinelli, Revista Vida, edición de julio 2015: 18).

Tanto mi abuelo como mi papá trabajaron en la empresa con lo cual desde que nací yo estaba relacionada con Obras Sanitarias de la Nación. Ingresé cuando cursaba el último año del colegio secundario y desde aquel momento siempre me desempeñé como asistente de jefatura o de dirección y desde 1997 soy Jefa de los Camiones Cisterna (...) Fui muy feliz cuando me dieron el premio de Sanitarista de Honor. Mi hija trabaja en la Empresa y me gusta que sea la cuarta generación de nuestra familia. Mi trabajo es parte de mi vida. Nosotros trabajamos con ganas, unidad, espíritu y corazón (María Pérez, Revista Vida, edición de julio 2015: 19).

En el contexto de reforma estructural de 1990, con la implementación de la tenencia de acciones a partir del PPP²⁹, un nuevo elemento se incorporaría a la conformación de esta identidad. Constituirse como “trabajadores-dueños”era el nuevo rol que el SGBATOS debía promover entre los trabajadores a fin de lograr consenso para la concesión a manos privadas.

[El PPP] (...) fue la ‘zanahoria’ que puso el gobierno en su momento para tentar a los trabajadores de que comprásemos el criterio: la concesión o la privatización de los servicios públicos. Y nosotros tomamos el desafío, lo tomamos conscientes de una necesidad real y palpable que tenía nuestro país (...) [la] desinversión, la falta de crecimiento, la falta de presencia efectiva en el manejo de los servicios públicos, nos llevaron a esta determinación (José Luis Lingeri, Secretario General del SGBAtOs, FENTOS, 1997: 159).

(...) puede decirse en concreto que el PPP: se erige en un símbolo de confianza, al conceptualizarse el trabajador como parte integrante de la compañía y de sus objetivos. Puede también ser un incentivo a la práctica de la profesión entre padres e hijos, en la medida que el mecanismo permita la transferencia automática de las acciones de unos a otros y viceversa. Se convierte en una forma de ahorro para el trabajador. Dignifica al trabajador, ya que los dividendos forman parte de la remuneración global que se obtiene a partir de su trabajo eficiente.

De esta manera, incluso los trabajadores, tienen una vía para hacer conocer a la dirección de la compañía su opinión respecto de la marcha de la gestión y de sus resultados, de su desarrollo y perspectivas (...) La existencia de esta clase accionaria introduce a los trabajadores en las nociones empresarias básicas. Su visión se alimenta con otros factores que los habituales a su alcance en su función laboral (Calos Ben, Gerente de Relaciones Institucionales de AASA, FENTOS, 2000: 114 y 116).

Al momento de la reestatización estos aspectos (identidad y cultura sanitarista, profesionalidad y participación accionaria) se presentaron vinculados. Como se señalara se mantuvo la constitución como sociedad anónima, asegurando la tenencia de acciones y a su vez, el PEN contaba con su apoyo para garantizar la continuidad del servicio. “Amigo Lingeri, no se preocupe porque digan que los trabajadores van a participar de la empresa, porque es lo que corresponde” (Néstor Kirchner en el acto de creación de AySA, Diario Página 12, edición del 31/03/06).Este respaldo encontraba sentido también en un estado de cosas caracterizado por los incumplimientos empresarios de AASA que,contrariamente a lo estipulado, poco había realizado en materia de inversiones, aspecto crítico y uno de los principales fundamentos para disponer la concesión a manos privadas.

La historia argentina está llena de vaivenes e inestabilidades políticas y económicas, crisis que hacen que el compromiso a largo plazo sea difícil de conseguir. De eso somos ejemplo en esta Familia Sanitarista, de un compromiso con nuestro trabajo que hemos heredados de generaciones anteriores, que nos trasciende históricamente y que nos vincula a servicios que son esenciales para la vida humana. Los trabajadores sanitaristas hemos enfrentado muchas batallas y siempre nos mantuvimos de pie. Porque hay una Institución, una historia de trabajo que nos respalda y, sobre todo, un Sindicato que estuvo, está y estará a la altura de las circunstancias para defender los derechos de todos los/as trabajadores/as sanitaristas (José Luis Ligeri, Secretario General y Norma Corcione, Secretaria de Prensa y Cultura del SGBATOS, Comunicado por el día del trabajador sanitarista, portal SGBATOS, 15/05/2018).

La prestación de los servicios de provisión de agua y desagües exige y requiere de todos aquellos que conformamos AySA el compromiso ineludible del ser sanitarista, que etimológicamente significa “calidad de sano”, porque agua y salud son sinónimos, y las políticas sanitaristas deben tener como objetivo principal al hombre, pues a ellos deben dirigirse, cubriendo sus necesidades como parte indispensable para el logro del desarrollo integral del individuo, la mejora de supervivencia y calidad de vida. El sentido de pertenencia de nuestros trabajadores, su autenticidad, creatividad y responsabilidad, en la comunidad de la cual forman parte, hacen de los recursos humanos el principal componente para la concreción de los proyectos y programas para la población (José Luis Ligeri, Secretario General del SGBATOS, Revista Vida, edición de mayo 2012: 13).

Otro aspecto que no puede soslayarse es la participación activa desplegada sobre la organización del trabajo pues intervino de manera directa en la implementación de los cambios producidos. En el proceso de retiro “voluntario”, dispuesto a partir de la concesión privada, definió las pautas de su ejecución. El SGBATOS se ocupó de asesorar a los ex trabajadores en el establecimiento y desarrollo de cooperativas o pequeñas empresas de servicios con las que pudieran cubrir las actividades tercerizadas por AASA. Asimismo, se resguardaron las condiciones de trabajo de este colectivo puesto que en los Convenios (establecidos tanto en la gestión privada como en la pública) se les reconocieron las mismas condiciones que a aquellos que quedaron vinculados directamente a la empresa. Como ya se presentara, la capacitación fue otro de los aspectos en los que tuvo injerencia directa. Sea mediante su incorporación como temática en los Convenio o a partir de la ampliación de los ámbitos de formación, persistió como una cuestión central a garantizar para sus representados.

(...) no sólo debemos ver los costos de la empresa, sino que debemos ver la dignidad del trabajador y la calidad de nuestra gente en función del grado de capacitación y realmente lo que necesitan es un programa de reconversión laboral. Si bien se han simplificado algunos aspectos, en cuanto al hecho de funcionamiento de la empresa, no es menos cierto la necesidad de rejerarquizar a nuestros trabajadores a nivel de funciones que estén acordes con la práctica, la capacitación que está brindando el ámbito de la misma (José Luis Lingeri, Secretario General del SGBATOS, FENTOS, 1997: 162).

En este sentido, que la organización de los trabajadores cargue con toda la responsabilidad de asumir la construcción de un sistema educativo nos permite a nosotros encarar una experiencia verdaderamente innovadora, en tanto ese aparato educativo se encuentra gestionado institucional y profesionalmente por trabajadores de la actividad sanitarista. Trabajadores sanitaristas estudian y enseñan en una institución educativa concebida sindicalmente y conveniada con AySA. Los contenidos parten de sus prácticas laborales para vincularse con el saber teórico socialmente acumulado. Los profesores y los alumnos han compartido en muchos casos espacios de trabajo en común, y ahora asumen diferentes roles en el aula. Esto da lugar indudablemente a una experiencia educativa innovadora y a una práctica sanitarista que enriquece y es enriquecida por la experiencia. Esta mirada pedagógica parte de la idea de poner en valor las competencias laborales que poseen los trabajadores tanto individual como colectivamente para fortalecerlas. Al mismo tiempo promueve la producción de nuevos saberes que modifican en un sentido positivo la productividad del trabajo, entendiendo que de esa manera se involucra también con el complejo entramado que hace a las condiciones de trabajo (Revista Vida, edición de julio 2015:

20).

Aun cuando, tras la reestatización, muchos sectores cuestionaron a Ben y a Lingeri por el impulso que le habían dado al proceso de concesión y por su participación en AASA, estos actores señalaron que con las posiciones adoptadas no hicieron más que asegurar, en cada momento, lo más conveniente para la prestación y los trabajadores, razón por la cual no había porqué identificar contradicciones en ellas. Sin embargo, en paralelo, buscaron reducir el rol que tuvieron durante la gestión de AASA.

‘En ese momento [la privatización de Obras Sanitarias] fue un remedio al cual se apeló para salir de la situación de parálisis’, dijo ayer el ejecutivo [Ben] en declaraciones radiales, y sostuvo que no había para la vieja empresa estatal ‘posibilidad de financiamiento ni de obras’. Según su visión, Aguas Argentinas ‘hizo cosas bien y otras no’. (...) ‘Ben era un técnico, es un tipo que no está involucrado en la política ni con el gremio’, dijo ayer el propio Lingeri (....) Ben ‘no manejaba la empresa; no firmaba ni tenía [a su cargo] la toma de decisiones’ (Diario La Nación, edición del 23/03/06).

Esta capacidad de adaptación junto al mantenimiento de beneficios y condiciones laborables favorables parecen evidenciar la intención de acortar la distancia entre la conducción y sus afiliados. La búsqueda de cierta concordancia en la representación se vio reforzada con el traspaso del servicio a manos estatales.

(...) ‘Se acabó la barrera entre el personal de convenio y el fuera de convenio. Ahora todos están dentro del convenio’, dijo el gremialista [Lingeri]. La respuesta sonó a ovación (...) ‘Los trabajadores no tenemos vocación de poder, queremos poner el hombro a quien conduzca la empresa’ dijo el gremialista, mirando al ahora titular de la compañía, hasta ayer representante de los empleados en el directorio [Ben]. ‘Ahora no hay frontera entre el saco y la corbata y el trabajador de la zanja. No habrá sobresueldos para una elite si los trabajadores no están compensados’, agregó Lingeri (Diario Clarín, edición del 22/03/06).

Asimismo debe destacarse que este vínculo entre representantes y representados también encuentra su revalidación y legitimación electoral. De acuerdo a la información disponible, en las últimas elecciones celebradas el 15 de octubre de 2014, Ligeri fue reelegido al frente del SGBATOS por un nuevo período (desde el 1° de marzo de 2015 al 28 de febrero de 2019)³⁰. Encabezando la lista Verde obtuvo a su favor 5913 votos (92,3%), siendo los restantes, 20 votos en blanco y 5 impugnados. Aun cuando los comicios se desarrollaron con lista única, el nivel de participación fue alto: sobre un total de 6.500 afiliados habilitados, votaron 5.938, el 91%. (Diario Infobae, edición del 15/10/14). Respecto de las elecciones anteriores, no se presentaron variaciones significativas. En la elección para el período 2011-2014, de los 5300 afiliados habilitados, votó el 92,4% (4899). Sobre ese total, el 99,3% de los votos (4.869) fue para la lista Verde y el 0,7 % (30) fueron votos en blanco. Al comparar a su vez esta elección con los comicios del período 2007-2011, el padrón de afiliados había crecido un 30% (se habían incorporado 1209 trabajadores). En cuanto a los resultados, la cantidad de votantes había disminuido en un 1% y la adhesión a la lista Verde se había incrementado en un 0,5% (Revista Crónica Sindical, ediciones del 19/12/06 y 3/11/2011). Si bien podría señalarse que estos resultados se vinculan con la baja rotación del plantel producto de las características de la empresa y de la incorporación generacional al trabajo, constituye un dato a destacar el nivel alto y sostenido de participación.

En síntesis, a partir de forjar una identidad corporativa imbricada con el carácter monopólico y esencial del servicio, el SGBATOS logró fortalecer su capacidad negociadora y, a la vez, consolidar su poder tanto en relación a sus representados como frente a la empresa y al Estado. La obtención de beneficios actuales y beneficios futuros se dio a la par sin necesidad de renunciar a unos por sobre otros. Que la continuidad de la prestación sea garantizada por el conocimiento y la competencia técnico-profesional del plantel de trabajadores, lo convierte en un actor fundamental con una ostensible capacidad de veto. Su activo papel en las definiciones relativas a la organización del trabajo evidencia también la dificultad para distinguir el ámbito de acción empresarial del sindical. Fue así como pudo sortear los cuestionamientos planteados en torno al apoyo de sus dirigentes al proceso de concesión, y asegurarse lugares claves en la gestión estatal y en el diseño de las reglas regulatorias a implementar. Por último, siguiendo a ^McDonald y Ruiters (2012), el caso parece mostrar que el criterio de ética pública no alcanza para dar cuenta de la significación que adquiere para los trabajadores. Ese “sentir orgullo por el trabajo” que identifican los autores trasciende el carácter público de la prestación y se vincula más a la condición de recurso esencial que posee el servicio.

Consideraciones finales

A fin de analizar el rol del SGBATOS en la gestión de AySA, en este artículo se estudiaron las condiciones y relaciones laborales vigentes a partir de 2006. Del contenido de los CCT establecidos, se observó que el sindicato buscó y logró mantener un equilibrio entre aquellos aspectos menos ventajosos y los que constituyeron avances significativos para los trabajadores. Esta compensación pudo ser identificada también en materia salarial, a partir de lograr recomposiciones que mejoraron aquellas negociaciones que no habían resultado tan favorables. De igual forma, aseguró el desarrollo de una carrera dentro de la empresa fomentando principalmente la inversión en capacitación. Esto dio lugar a la conformación de un plantel con un perfil mayoritariamente técnico-profesional. En cuanto a la estrategia sindical desplegada, el SGBATOS logró afianzar su poder respecto de sus representados, AySA y el Estado. Se evidenció así una continuidad con su accionar durante la gestión privada que quedó de manifiesto fundamentalmente a partir de su activa participación y continuidad en la dirección de la empresa. En este mismo sentido, supo anticiparse a los nuevos requerimientos que le plantearía cada contexto. La elaboración del documento “El agua es vida” previo a la concesión y, posteriormente, la introducción de un reconocimiento anual por cumplimiento de presentismo y productividad en el CCT firmado pocos días antes de las elecciones presidenciales de 2015, constituyen dos claros ejemplos de ello. Sustentado en la consolidada identidad laboral del plantel de trabajadores y, con ello, en su competencia profesional, dicho poder le permitió obtener simultáneamente beneficios actuales y futuros. Asimismo, logró consolidarse como un actor con una amplia capacidad de veto en su relación con la empresa y el Estado pues su conducción no sólo garantizó la continuidad de la prestación sino que participó en la definición de aspectos sustantivos de la gestión. Sin dudas, a este control sobre la empresa contribuyó también la paulatina incorporación del personal de mayor jerarquía en los Convenios. Internamente, a su vez, consiguió ampliar su base de representación a partir de incluir a los trabajadores tercerizados. Asimismo vale destacar que los dirigentes del SGBATOS renovaron sus mandatos en sucesivos períodos.

Si bien hasta el momento no se presentaron diferencias en cuanto a la dinámica negociadora desplegada con otras administraciones, las medidas implementadas por la gestión de la alianza Cambiemos en materia de servicios públicos (quita de subsidios, aumentos tarifarios, entre otros) plantean a futuro, nuevos interrogantes respecto del rol que asumirá el SGBATOS. El Estado Nacional no sólo dejó de efectuar transferencias corrientes a AySA desde 2017 sino que anunció nuevos recortes de fondos a las empresas estatales. Por otro lado, bajo un contexto económico crítico como el actual, no se está contemplando el impacto que los aumentos tarifarios poseen sobre la capacidad de pago de los usuarios y con ello, un posible incremento de la morosidad. En la búsqueda por reducir costos, surgió también como posibilidad la transferencia de la titularidad de los servicios a los gobiernos de la Ciudad y la Provincia de Buenos Aires. Aun cuando no hay avances concretos en ese sentido, queda por conocer si esto afectará la estructura unificada de la empresa y el alcance de la representación sindical. Planteado un escenario en el que la calidad del servicio y la extensión de la cobertura podrían verse seriamente comprometidas, cabe problematizar si no se está ante el inicio de un proceso que pueda culminar en una nueva concesión privada del servicio. Teniendo en cuenta estos aspectos: ¿cómo se posicionará el sindicato ante un posible cambio en las condiciones de la prestación? ¿Modificará sus lógicas de acción? ¿Le requerirá forjar nuevosrecursos de poder? Estas cuestiones serán indagadas en un próximo trabajo.