1.2. Estrategia metodológica

El análisis propuesto se fundamenta en una reflexión a partir de lo relevado en estudios empíricos llevados a cabo en el marco de nuestras investigaciones doctorales en el agro de la provincia de Buenos Aires (Argentina)². Dicha provincia puede considerarse, por su extensión y diversidad agroecológica, representativa del complejo perfil productivo y social de la región pampeana (^{Pucciarelli, 1997}), epicentro de la economía nacional vinculada al sector primario. Específicamente se realizaron 144 entrevistas en profundidad a actores agropecuarios de diverso perfil, entre los años 2010 y 2018, en partidos pertenecientes a zonas de la provincia de Buenos Aires con distintas características agroecológicas: el noreste, zona agrícola (Baradero, San Pedro, Arrecifes), el noroeste, zona históricamente agrícolaganadera (Junín y Pehuajó) y sudeste con partidos tradicionalmente ganaderos (Ayacucho y Mar Chiquita).

Para reconstruir las dinámicas de organización del trabajo de las empresas agropecuarias y, en particular, la cuestión de la asalarización del mando, utilizamos información generada en el marco de las entrevistas con los diferentes tipos actores vinculados a la actividad agropecuaria (productores y empresarios de diferentes tamaños, rentistas, contratistas, trabajadores de dirección y asesores). Por su parte, para abordar en particular el análisis de los asalariados de dirección nos centramos, dentro de este conjunto de entrevistas, específicamente en aquellas realizadas a quienes se desempeñan en las diferentes tareas de mando (administradores, gerentes y encargados de producción de diferentes jerarquías y responsables comerciales). Se trata de veintiún trabajadores entrevistados de las tres zonas (tres casos en el noreste, doce en el noroeste y seis en el sudoeste), en su mayoría profesionales (de los veintiún casos dieciséis son profesionales y cinco no lo son) y que poseen diferentes edades (trece tienen menos de 40 años, cinco entre 40-50 años y los tres restantes más de 50 años). Los entrevistados se encuentran vinculados a empresas de diferente tamaño y perfil, las cuales presentaremos en el análisis. En todos los casos relevados se trata de varones.

En este punto queremos agregar una mención a la cuestión de género en relación a la construcción de los datos. Las mujeres han sufrido históricamente una invisibilización y subordinación de las labores que desarrollan el agro argentino, y por eso en nuestros trabajos de campo doctorales nos propusimos garantizar una cuota de género. No obstante, la cantidad de mujeres entrevistadas es muy reducida, vinculada a la dificultad para conseguir contactos ya que son relativamente pocas las que están vinculadas directamente con la actividad agropecuaria (y que no realizamos muestras que las sobrerrepresentaran), y/o a que existe una invisibilización de sus tareas. En el caso específico de los trabajadores de dirección, todos los casos que accedimos a entrevistar son hombres, motivo por el cual no podremos incorporar en este análisis la dimensión de género.³

Por otra parte, cabe agregar que el conjunto de entrevistas llevadas a cabo en el marco de nuestros trabajos doctorales son consideradas aquí en una doble dimensión: como una fuente que nos permite identificar las dinámicas de las relaciones sociales en las que se insertan los trabajadores de dirección en el agro pampeano actual, y como un recurso por medio del cual podemos reconstruir algunos de los sentidos que estos trabajadores le otorgan a su práctica y al medio en el que se desempeñan laboralmente.

De manera complementaria, para mensurar aspectos del trabajo de dirección se construyeron datos comparativos sobre asalariados de dirección en la región pampeana a partir de los censos nacionales agropecuarios. Al respecto, realizamos dos consideraciones metodológicas. Por un lado, es necesario señalar que, si bien según el INDEC la región pampeana está conformada por la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y las provincias de Santa Fe, Entre Ríos, La Pampa, Córdoba y Buenos Aires, en este trabajo, siguiendo el criterio de ^{Azcuy Ameghino y Fernández (2019}), hemos optado por la exclusión de La Pampa, cuyo perfil estructural se distancia largamente del promedio pampeano. Por el otro, que por una cuestión de disponibilidad de la desagregación por categoría ocupacional (que permite cuantificar por separado los puestos de dirección), se optó por incluir sólo los datos de los censos realizados en el ²⁰⁰² y ²⁰¹⁸, no incluyendo el censo 1988 (que nos hubiese permitido mensurar el cambio producido desde la década de 1990, cuando se despliegan los agronegocios con mayor intensidad en la región). Asimismo, aclaramos que no se consideró al CNA 2008 porque tuvo importantes problemas en su realización, y, por ende, presenta problemas de fiabilidad (^{Azcuy Ameghino y Fernández, 2019}).

3.1 El incremento del peso y la complejización de los puestos de dirección

Con el avance de los agronegocios, se observa un crecimiento del peso relativo de los trabajadores de dirección dentro del conjunto de los asalariados del agro pampeano. Este aumento se vincula a la pérdida de relevancia de la mano de obra manual directamente vinculada a las explotaciones. Esta situación del trabajo asalariado manual se explica tanto por la desaparición de las miles de unidades productivas (principalmente las familiares) producto del proceso de concentración, como por la incorporación de más y nuevas tecnologías que ahorran tiempo de trabajo (por tanto, reducen su demanda). Pero también se vincula con la expansión de la tercerización de las labores que supone una reducción de la ocupación al interior de las unidades productivas y una relocalización de los trabajadores manuales desde las explotaciones agropecuarias hacia las empresas contratistas (^{Villulla, 2015}).

Al tomar los datos censales, si consideramos a los ocupados dentro de las EAPs en la región pampeana (que incluye al productor y familiares), puede verse que entre 2002-2018 se redujo un 36 % la cantidad de personas que trabajan dentro de las explotaciones, mientras que si solo miramos a la categoría de los ocupados no familiares (que se vinculan mayoritariamente a las tareas manuales) esta reducción fue del 54 % (elaboración propia en base a los datos del CNA ²⁰⁰², ²⁰¹⁸). Si se toman específicamente los datos de los trabajadores permanentes en la región (excluyendo a la categoría de “medieros”), en el mismo periodo intercensal se redujo un 30%, mientras que todas las categorías de ocupación que refieren a las tareas manuales disminuyeron en conjunto un 37% (elaboración propia a partir de los datos del CNA ²⁰⁰², ²⁰¹⁸).

Esta disminución en la mano de obra manual genera una profunda transformación sobre el mundo del trabajo que ya ha sido abordada por otros estudios (que mencionamos al comienzo). Sin embargo, el efecto que tiene sobre la relación con los asalariados de dirección en la región pampeana es un aspecto poco debatido. Al respecto identificamos un impacto sobre el peso que tienen los distintos trabajadores del sector: en las dos últimas décadas (período que aproximadamente transcurrió entre los dos censos que consideramos): los “jefes, mayordomos y encargados de producción” pasaron a representar del 16% en el 2002, al 21% de los trabajadores permanentes con ocupaciones agropecuarias en el 2018. Si agregamos la otra categoría que refiere a aspectos de dirección, los “profesionales y técnicos'', en conjunto, los asalariados que tienen a su cargo tareas de asesoramiento, coordinación y supervisión pasaron a representar del 17% en el 2002 al 25% en el 2018 (elaboración propia en base a datos del CNA ²⁰⁰², ²⁰¹⁸). Si bien el aumento del peso de los asalariados de dirección no es exponencial, en un contexto de caída abrupta de la mano de obra manual, estos adquieren una mayor presencia en el universo de los trabajadores agrarios.

Este incremento del peso también se vincula a un aspecto que hemos podido detectar a partir del trabajo de campo: la complejización del trabajo de dirección por la aparición de nuevos puestos (y nuevas formas de remuneración) asociados a la profesionalización de la gestión de las empresas. En este marco, resulta de particular relevancia, la introducción de las lógicas de organización del trabajo propias del management moderno⁷ de la mano de los agronegocios. Las grandes y mega empresas en red son un ejemplo paradigmático de la utilización de una serie de técnicas y de formas de organización del trabajo (y de establecimiento en ese marco de la relación de autoridad) que implican la profesionalización de las relaciones laborales. La inserción de estas empresas en los territorios implica la existencia de una variedad de nuevas “figuras” o categorías de trabajadores de dirección como los “encargados”, “responsables”, “gerentes” y “coordinadores”, cuyos nombres varían en función de las firmas pero que remiten a cargos con implicancias similares. Estos puestos no solo se caracterizan por desarrollar tareas de mando al interior de la producción agropecuaria, sino también en el conjunto de actividades que el nuevo tipo de empresas despliegan: comerciales, financieras, marketing, recursos humanos, etc. Para mencionar un ejemplo, una empresa en “red” mediana-grande opera dentro de un partido del noroeste de la provincia por medio de un encargado de producción, un responsable técnico ambos zonales y responsables comerciales (para su integración con la venta de insumos). Las tres “figuras” que reportan a un encargado general, quien además articula con el gerente y el área responsable de recursos humanos (una consultora externa) que administran desde la Capital Federal⁸.

En estas empresas, la estructura de trabajadores es pequeña en relación al volumen de producción -por efecto de la tercerización de todas las labores y servicios- pero altamente especializada. Los puestos de dirección se estructuran en una complejidad vinculada a las jerarquías en la relación de autoridad y las funciones implicadas (existiendo quienes asumen funciones de gestión y de coordinación, y quienes solo se abocan a la supervisión), el alcance territorial del poder de decisión del trabajador (existiendo responsables zonales, regionales, etc.) y/o en la división entre quienes se ocupan de organizar y gestionar desde un centro operativo, y quienes se encargan de organizar y gestionar en el terreno.

La particularidad de estos nuevos puestos es que, siguiendo las lógicas de dominación propias del management moderno, buscan una mayor implicación del personal, a partir de una organización del trabajo más flexible y que promueve una mayor “autonomía” y “responsabilización” de los trabajadores (^{Szchleter, 2013}). En esta línea, en algunas de las empresas en red relevadas registramos la organización del trabajo de los asalariados de dirección por proyectos que buscan generar mayor motivación e involucrar a los trabajadores en la producción de los resultados, y el requerimiento de empleados de tiempo completo que se movilicen por las diferentes zonas donde las mismas despliegan su actividad productiva. En las grandes y medianas empresas tradicionales, por su parte, la complejización de la dirección la observamos en que a partir de la intensificación de la agricultura y la incorporación del nuevo paquete tecnológico, a los puestos tradicionales (administradores, mayordomos y capataces) se incorporan progresivamente los puestos vinculados a las lógicas de gestión del management moderno (como los de “gerentes”, “encargados” y/o “responsables”) que en algunos casos conviven con los puestos históricos, y en otros, terminan reemplazándolos. Por ejemplo, en una estancia de 11.000 ha. del noroeste de la provincia (la cual ha incorporado la agricultura y la tercerización de labores desde el año 2000), la estructura de dirección histórica se compone de un gerente, un administrador y un encargado en campo, un encargado general, un segundo encargado, otro de agricultura y otro de escritorio, y un asistente de escritorio. A esta estructura recientemente le agregaron un área técnica compuesta por cuatro “responsables técnicos” con el requisito de que sean profesionales.

Los nuevos puestos de dirección implican también nuevas modalidades de retribución económica que establecen diferencias al interior de esta capa de trabajadores según la jerarquía en la relación de autoridad al interior de las empresas y según la posesión de bienes de cualificación. En nuestro trabajo de campo, observamos que en los puestos de dirección de las empresas en red y las grandes empresas tradicionales, los salarios se adecuan, en muchas ocasiones, a los parámetros de mercado, con diferencias según los escalafones de los ingenieros (juniors, semi seniors, seniors), y se realizan ajustes en función de diferentes elementos como la obtención de títulos, los años de graduación, la experiencia laboral previa y la edad, entre otras cuestiones.

Sin embargo, el salario se complementa (y en algunos casos es directamente reemplazado como forma de retribución económica) tanto por formas históricas, como el desarrollo de emprendimientos propios dentro de la explotación (principalmente en el caso de los “encargados” no profesionales), como por otras formas más novedosas -o cada vez más extendidas- asociadas a los dispositivos de implicación del personal propios del management moderno y a la lógica de producción en red de los agronegocios. Nos referimos a formas de retribución como los “bonos”, “plus”, o la “bonificación anual” atadas a la productividad de la empresa, o directamente el ingreso de los trabajadores de dirección como socios en algunos negocios, pasando a operar como una pequeña burguesía subordinada al gran capital (^{Bernhold y Palmisano, 2017}). Además, como forma de compensación, también tiene relevancia, la posibilidad de realizar viajes y pasantías en el exterior, la realización de posgrados en agronegocios, y el acceso a determinados bienes (vestimenta, camioneta, celular corporativo, etc.) que generan una fuerte identificación con la empresa, y con el rol directivo, marcando una “frontera simbólica” (^{Lamont, 1992}) con los trabajadores manuales.

A pesar de los diferentes mecanismos que las empresas desarrollan para generar el compromiso de los trabajadores, en nuestro trabajo de campo pudimos observar en una parte de los asalariados de dirección ciertas resistencias a adoptar como proyecto de vida y de carrera laboral los esquemas -y condiciones- flexibles de trabajo que estos cargos suponen. Esta cuestión la registramos en la narración de algunas de las trayectorias laborales de los trabajadores entrevistados donde se señala que el paso por estos cargos de dirección (principalmente en los puestos de encargados/coordinadores de producción) fue algo transitorio (propio de una etapa vinculada a las primeras inserciones laborales) hasta conseguir un puesto más estable y afincado en un mismo territorio para asentarse con sus familias. También lo observamos en los discursos de algunos de los trabajadores que se desempeñan actualmente como asalariados de dirección en megaempresas, que expresan el deseo de dejar de serlo en un futuro para trabajar en las explotaciones de sus familias. Al respecto es interesante recuperar el ejemplo de un encargado de producción de una megaempresa que opera en el norte bonaerense, el cual nos comentaba que abandonó a los veinte años la explotación familiar, radicada en Entre Ríos, porque “no daba para todos” y porque “quería ganar experiencia laboral”. Este joven se convirtió hace 10 años en empleado de esta megaempresa realizando una trayectoria por diferentes puestos (ayudante de cosecha, monitoreo de cultivos, entre otros) hasta convertirse en encargado de la producción. Sin embargo, resaltó el “deseo” de ser productor y revincularse a la explotación familiar de esta manera: “yo soy empleado y mi sueño es llegar a ser un productor chico” (...) “las raíces tiran, me gustaría por mi zona, no es fácil, pero en el grupo familiar” (Encargado de producción, 30 años, megaempresa, Baradero, 2018).

Por último, en relación a estos cambios es relevante hacer una mención a lo que sucede en la dirección de las empresas pequeñas y medianas familiares. En el marco de las nuevas formas de producción hemos identificado que los empresarios familiares retienen para sí parte de la tarea de gestión y administración, pero que lo combinan con una creciente incorporación de profesionales como asesoras/es y/o en la supervisión de la producción. Muchos han reservado estos lugares a los familiares, generalmente los hijos (en mayor medida a los varones que a las mujeres) que accedieron a un mayor nivel educativo. En el caso de estos trabajadores de dirección que son familiares se observa el incremento de la asalarización de los mismos en relación al pasado. Este proceso se asocia al intento de formalización de los vínculos familiares al interior de las empresas, es decir a la búsqueda de separación de espacios de vida y trabajo.

Los salarios de los trabajadores de dirección familiares que relevamos son superiores a los de los trabajadores manuales como forma de reconocimiento de su posición de autoridad y/o de sus cualificaciones. Pero hallamos diferentes maneras en las que llevan a cabo, que van desde una forma equivalente a la de un no familiar (con monto fijo, recibo de sueldo y/o pago por medio de un estudio contable) a arreglos informales que mantienen la marca de las relaciones personales (como pago en cuotas, montos que varían según la situación financiera o necesidades de los hijos, etc.). El compromiso de estos individuos con la empresa no se despliega tanto a través de mecanismos como los bonos o el pago a porcentaje, sino principalmente por la proyección a futuro de hacerse cargo de la explotación familiar y, por ende, de cambiar de posición de clase, de trabajadores a empresarios.

En conjunto lo que observamos es que la transformación en las lógicas productivas asociadas a los agronegocios no solo modifica el peso de los puestos de dirección y los complejiza en las grandes empresas (en red y tradicionales) que lideran cada vez más -por efecto del avance del proceso de concentración- el agro pampeano, sino también que generan cambios sustantivos en la dirección de las empresas familiares, tanto en quienes las dirigen como en la formalización de estas relaciones laborales.

3.2 El cambio en el perfil y la trayectoria de los trabajadores de dirección

La relevancia desde mediados de la década del noventa de la aplicación del conocimiento especializado como factor clave de producción y de gestión de las empresas, dio lugar a un proceso de cientifización de la actividad agropecuaria que implicó la incorporación de trabajo complejo (^{Dabat, Paz y Cuello, 2012}) en detrimento del “saber hacer”. Esto colocó a los productores en una situación de mayor dependencia respecto de las empresas proveedoras de tecnologías y, en términos generales, de los saberes que se aprenden en los ámbitos académicos. A su vez, estas transformaciones impactaron en el lugar que tiene la posesión de cualificaciones y competencias en la dirección de las explotaciones. Un aspecto que se observa en el aumento de la relevancia de la formación profesional para la conducción de las empresas (al punto de modificar las históricas fronteras de género en el sector)⁹, y de la juventud asociada a la posesión de determinados saberes y experticias. Como también, en la determinación de una nueva manera de “ser jefe”, no como oficio (vinculado a una trayectoria en el trabajo manual y al interior de las empresas) sino como profesión.

El crecimiento en la valoración de los saberes profesionales en la conducción de las empresas se puede observar tanto en el alto grado de educación de quienes están a cargo de las unidades productivas, como en el aumento de la demanda de asesoramientos privados¹⁰. Pero es precisamente en el cambio en el perfil de los asalariados de dirección donde nos interesa problematizarlo. En nuestro trabajo de campo hemos observado que en las grandes y mega empresas en red, son casi exclusivamente los profesionales (usualmente de agronomía, administración o carreras afines) quienes están a cargo de la dirección de la producción. Mientras que en las grandes empresas tradicionales identificamos su incorporación de dos modos: en algunos casos se suman a la estructura de mando histórica, complejizándola, en otros suplantan “figuras” tradicionales (como el caso de la eliminación del puesto de mayordomo que es suplantado por "encargados" o "responsables" profesionales). Un ejemplo entre nuestros casos lo constituye una empresa tradicional de más de 10.000 ha dentro del noroeste de la provincia, en la cual al jubilarse el mayordomo dos jóvenes profesionales (un agrónomo y otro veterinario), y que son familiares de quién dejaba el cargo, pasaron a ocupar su lugar. Otra empresa tradicional de cerca de 3.000 ha de la misma zona que, en el proceso de subdivisión, una de las propietarias mantiene el trabajador de dirección no profesional, pero este es supervisado por un ingeniero agrónomo (marido de la dueña). Como consecuencia el encargado no profesional perdió parte de la autonomía que poseía en su trabajo. En ambas situaciones se distingue la relevancia que adquieren ahora los profesionales, ya sea porque reemplazan a otras figuras históricas o porque se incorpora como autoridad por “encima” de aquellos que tienen experiencia construida en el “hacer”.

En relación a los requerimientos de saberes profesionales para ocupar los puestos de dirección de las empresas, es relevante destacar que en muchas ocasiones estos van ligados a una valoración positiva de la juventud. Como afirma Sennet (²⁰⁰⁶), esta categoría se asocia directamente a la flexibilidad, en términos de disponibilidad, adecuación a los requerimientos cambiantes del mercado, mayor capacidad de subordinación y de incorporación de “lo último” en términos de conocimientos y tecnologías. La valoración de la juventud en los puestos de mando la pudimos registrar en los diferentes tipos de empresas relevadas.

En el caso de las grandes y megaempresas en red lo que observamos es un fomento a la incorporación de profesionales de edades muy jóvenes. Esto se observa en sus políticas de selección y reclutamiento de personal a cargo de las áreas de recursos humanos o de consultoras especializadas contratadas para este fin. Y, a su vez, se expresa claramente en las trayectorias laborales de varios de los trabajadores de dirección entrevistados. Como antes lo señalamos, entre los primeros puestos laborales a los que acceden (en el periodo de finalización de sus carreras universitarias, en el marco de programas de pasantías, o cuando recién se reciben) se encuentra el de “encargado de producción” de empresas en red que operan en diversas regiones del país.

En estas empresas en red, la edad se asocia a la posesión de las “competencias” necesarias para conducir el negocio agroalimentario en la actualidad. Las cualificaciones valoradas se relacionan, en primer orden, con un conjunto de disposiciones subjetivas (como la flexibilidad, la movilidad, el liderazgo) vinculadas con rasgos de la vida de los jóvenes de clase media urbana (forman familia más tarde, viajan, utilizan cotidianamente tecnologías). Así como también, a las condiciones de precariedad en las que los jóvenes se insertan en el mercado laboral. Las “competencias”, además, hacen referencia a un conjunto de conocimientos “científicos”, que exceden los saberes agronómicos, y son necesarios para la producción bajo la lógica de los agronegocios (como el marketing, finanzas, gestión de recursos humanos). Estos conocimientos se brindan en las carreras de agronomía que han adaptado sus planes de estudio a los requerimientos del modelo y en toda una serie de ofertas académicas en agronegocios que se han expandido en los últimos años en el país (^{Liaudat, 2019}).

La valoración de la juventud es también un aspecto que adquiere relevancia en el reclutamiento de asalariados en las grandes empresas tradicionales. Esto se observa tanto en aquellas que incorporaron a jóvenes profesionales- que como antes lo indicamos conviven o suplantan a las figuras históricas del trabajo de dirección-, como en otras, que buscan gente más joven para los puestos de mando. Por ejemplo, una explotación tradicional de 15.000 ha del noroeste de la provincia si bien mantiene la forma de reclutamiento de la mano de obra de dirección al interior de la empresa, se modificó la edad y los mecanismos de ascenso a estos puestos. En este sentido, quién está a cargo tiene menos de 35 años, se inició a los 18 años por medio de un familiar que trabajaba allí y a partir de entonces empezó a “subir peldaños” en la administración. A diferencia de los mayordomos anteriores, nunca realizó tareas manuales, sino que fue asistente de escritorio, luego responsable del área técnica y finalmente encargado general de la empresa¹¹.

En las empresas familiares relevadas, en sintonía con lo que han observado otros estudios (^{Gras y Hernández, 2013}; ^{Muzlera, 2009}; ^{Neiman, 2008}), identificamos que al exigir mayores conocimientos, el nuevo paquete tecnológico y las inversiones requeridas para afrontarlo, impulsaron un proceso de profesionalización que se expresa en la contratación de asesoramiento externo permanente, o en la incorporación de familiares que accedieron a la educación universitaria en roles de dirección. Particularmente, lo que se observa es que las nuevas generaciones llegan a los puestos de mando a edades más tempranas respecto a lo que lo hicieron sus padres y abuelos. Son numerosos los ejemplos de jóvenes de menos de 35 años a cargo de la supervisión cotidiana y la coordinación, y que se iniciaron directamente en estas tareas a diferencia de sus padres o abuelos que habían pasado por diversas tareas manuales y paulatinamente se hicieron cargo de la dirección. A su vez, el acceso a un mayor nivel educativo por parte de los hijos de productores opera como un elemento que “presiona” o impulsa a acceder a los espacios de decisiones a edades más tempranas respecto al pasado. La incorporación de trabajadores de dirección jóvenes y profesionales por los diferentes tipos de empresas trae aparejado profundas reformulaciones en las formas en que se accede a los puestos de mando y en el fundamento de legitimidad en el que dicha relación de autoridad pretende asentarse. Tradicionalmente el acceso a los cargos de dirección estuvo asociado a una trayectoria en el trabajo manual, y al interior de las mismas empresas, reconocida por los empleadores, pero también por los trabajadores manuales. Sin embargo, en las últimas décadas se incorporan a las empresas jóvenes profesionales sin trayectoria previa que basan la legitimidad de su autoridad en la posesión de saberes científicos y/o competencias adquiridas fuera de la explotación agropecuaria. Estos jóvenes cuentan con saberes ganados en otros espacios de socialización como las universidades, los congresos de las asociaciones técnicas, las redes sociales, entre otros. Este aspecto genera algunas tensiones con otros actores del mundo del trabajo, como los contratistas sin formación profesional (aspecto que retomaremos en el siguiente apartado), los trabajadores manuales o los empresarios familiares.

En aquellos empleados que hace años trabajaban para las mismas empresas, y que estaban acostumbrados a figuras más tradicionales de patronazgo (tenían cierto respeto por el “oficio de jefe”), pudimos observar que la profesionalización asociada a la juventud es experimentada como un cambio profundo. En este punto es interesante incorporar la perspectiva de los trabajadores manuales sobre esta diferencia. Al respecto, uno de ellos señalaba: “Antes no había ingeniero, pero bueno ahora hay más cosas. El que estaba antes era el mayordomo: era un hombre con una personalidad muy especial, era bien jefe. Si lo respetabas no tenías problema, te dejaba hacer. Sabía mucho porque había trabajado siempre en el campo y leía mucho” (trabajador manual, 57 años, empresa grande tradicional, Junín, 2014). Este nuevo perfil en las actividades de mando se experimenta por parte de algunos trabajadores con algunos resquemores, como nos indicó otro entrevistado: “Sí cambió mucho cuando empezó el ingeniero, bah, siempre había uno dando vueltas por acá, pero después lo pusieron arriba y bueno... así son, jovencitos y mandan mucho, con ideas un poco... no sé... está bien que las cosas cambian, cambian mucho” (trabajador manual, 55 años, empresa grande tradicional, Pehuajó, 2010).

En el caso de las empresas familiares relevadas, por otra parte, registramos que el acceso a la dirección de las empresas familiares es un aspecto que genera tensiones entre los padres productores y sus hijos universitarios. Incorporamos como ejemplo lo que mencionaba al respecto un asalariado de dirección: “(...) Uno de los sueños que tengo es poder laburar con mi hermano, estar con él trabajando e invirtiendo en nuestro campo. Hoy no lo tenemos porque mi padre es una figura bastante fuerte donde él está en el campo, dirige el campo y no quiere que estemos metidos” (Trabajador de dirección en el puesto de administrador de empresas medianas-grandes, 40 años, Ayacucho, 2017). En la línea de lo que se expresa en este ejemplo, en varios casos más registrados en el trabajo de campo identificamos esta tensión entre los hijos con estudios superiores que pujan por hacerse cargo de las explotaciones rápidamente y los padres que no quieren “correrse” de esa tarea, lo que los obliga a permanecer como asalariados de dirección para otros hasta que -por el ciclo natural de vida- puedan hacerse cargo de las explotaciones familiares.

De este modo, las nuevas lógicas de producción implican la demanda de un nuevo perfil de trabajador de dirección. Esta situación -que atraviesa a los diferentes tipos de empresas agropecuarias- no solo implica que un “nuevo tipo” de trabajador cobra más centralidad en la organización del trabajo agrario, sino que también se reformula la base de la legitimidad de las relaciones de mando, generando tensiones con otros actores históricos del sector.

3.3 La transformación en las funciones de dirección

A partir del avance de los agronegocios, las funciones que implica el trabajo de dirección en las empresas agropecuarias también experimentaron transformaciones. Por su relevancia en las formas de producción actual destacamos dos cambios centrales: en las tareas de coordinación en los territorios locales, y en las formas y sobre quienes se ejerce la supervisión y vigilancia.

Por un lado, las nuevas lógicas productivas deslocalizadas y flexibles que despliegan las empresas en red implican que, en su instauración en los territorios, los trabajadores de dirección imbuidos en las dinámicas locales cumplen un rol central en la coordinación entre los diferentes actores que entran en juego en la producción (contratistas, trabajadores, rentistas, proveedores de insumos, etc.). Este lugar clave se vincula a que, además de formación profesional, estos actores portan un conocimiento tácito, adquirido en sus trayectorias personales, por ser oriundos, en muchas ocasiones, de las localidades donde las empresas pretenden insertarse o por haber trabajado durante años en dichos lugares.

Es que más allá de que los insumos industriales y un “paquete tecnológico” bastante cerrado han estandarizado parte de la producción, como afirma ^{Balsa (2017}), existen una serie de cuestiones que necesitan de saberes locales que no son sencillos de estandarizar. Nos referimos al conocimiento sobre las características agroecológicas de los territorios, y en particular sobre los diferentes campos en arriendo (qué y cómo se venía produciendo en cada lote, quienes están disconformes con los inquilinos que tienen actualmente y pueden ser potenciales rentistas, etc.), y a los contactos personales para concretizar el esquema productivo.

Históricamente las grandes empresas tradicionales captaron esos saberes a través de las figuras del “administrador” o el “mayordomo”. Estos actores realizaban tareas de dirección en estancias que ya estaban circunscritas territorialmente y que solo se abocaban a la producción agropecuaria. En cambio, las empresas en red requieren de sujetos más dinámicos que pongan sus saberes locales a disposición de las lógicas de captar lotes, de un proceso productivo flexible (teniendo en cuenta las estrategias de las megaempresas que pueden cambiar la zona de producción de una campaña a otra), y del desarrollo de actividades en toda la cadena agroalimentaria (venta de insumos, servicios financieros, etc.). Por ejemplo, en el caso específico de las empresas que venden insumos, necesitan redes de contactos para difundir sus productos y conocer a sus clientes para desarrollar estrategias de fidelización, mientras que en el caso de las empresas que buscan poner en producción campos por todo el país necesitan contar con sujetos conocedores de los diferentes territorios y sus actores.

En nuestros estudios empíricos pudimos observar que los trabajadores de dirección, imbuidos en estas dinámicas empresariales, son centrales ya que solucionan el problema del gerenciamiento y el control de la producción en esta escala. Los trabajadores que ocupan los nuevos puestos de dirección de las empresas en red facilitan la “entrada” de estos actores en los territorios al poseer determinados vínculos de confianza y compartir discursos locales con los actores agropecuarios de las zonas donde las empresas pretenden insertarse. De esta manera, los asalariados de dirección asumen un papel clave al asegurar la producción en un esquema de coordinación de factores, tal como podemos observar en el siguiente relato:

“A los campos se llega porque ofrecemos, vamos hasta los campos. Trabajamos con el mapa de catastro [...] y cercano, vemos quiénes son los dueños y donde entrar a preguntar y donde no. Esto en función de que por ahí un campo está alquilado por un cliente (que compra insumos y/o vende granos) y, entonces, no se quiere generar una disputa con él por un alquiler, porque hay una orden de cuidar la parte comercial que es muy importante para [nombra a la empresa] [...] En función de esto vemos a donde entrar y donde no, acá más o menos te conoces entonces ya sabes antes cómo viene la mano” (responsable de producción, 30 años, megaempresa, Pehuajó, 2010).

En este sentido, quienes ocupan esta posición de clase en el agro pampeano, por su trayectoria en los territorios, que les permite saber “cómo viene la mano” en relación a las historias productivas y los vínculos económicos asociados a los diferentes campos, asumen un rol de nexo o “mediación” entre los actores globales/nacionales (las grandes y megaempresas en red) y los diferentes actores locales que poseen los recursos claves a captar por las empresas (trabajo, capital, tierra y conocimientos, respectivamente). Al brindarle a la empresa los contactos construidos en sus trayectorias previas, estos asalariados sufren un proceso de apropiación, que tal como lo sugieren ^{Bernhold y Palmisano (2017}) en otro estudio, demuestra que esta organización en “red” más que una novedad implica un proceso de concentración en manos de estas empresas de los vínculos de cooperación productiva construidos por otros actores.

Por otro lado, la otra transformación que identificamos respecto a las funciones del trabajo de dirección es en el modo y sobre quienes se efectúa la supervisión y la vigilancia. Este cambio se vincula directamente con la tercerización de las labores. Esta estrategia no es novedosa en la región. La demanda de contratistas ha tenido presencia a lo largo del siglo XX, pero en las últimas décadas su utilización se ha extendido¹² y ha pasado a ocupar un lugar clave en la producción. Esto se debe a que es una estrategia utilizada por más actores agrarios y de diverso perfil, y como una respuesta a objetivos bien diferentes: para algunos es un modo de acceder a la maquinaria necesaria para la producción actual, mientras que para otros es una forma de optimización de los factores productivos y de “ahorro” de mano de obra permanente. Además, la tercerización se ha ampliado a más actividades: tanto a la siembra y la cosecha como a otras labores que son esenciales en los nuevos esquemas productivos (fumigaciones, aplicaciones de herbicidas, etc.) (^{Lódola y Brigo, 2013}).

Esta extensión de la subcontratación supone una reorganización del trabajo al interior de los diferentes tipos de empresas agropecuarias: elimina instrumentos de trabajo (maquinarias que ahora son de los contratistas), reduce la cantidad de los trabajadores manuales (porque se eliminan tareas que son llevadas a cabo ahora por la empresa que brinda el servicio), y reformula, en parte, sobre quiénes y cómo se ejerce el control. Si reparamos en este último punto, que es el que específicamente refiere a las modificaciones en el trabajo de dirección, cabe señalar que al deslindar a los empresarios agropecuarios del manejo de una parte de los trabajadores manuales se reducen las tareas de control directo sobre los asalariados. Pero esto no implica necesariamente una eliminación de las mismas y, por ende, de menor cantidad de personal de dirección. El cambio que se produce centralmente es que la función de control y vigilancia pasa a ser ejercida ahora sobre los contratistas de labores.

Al observar este fenómeno en las empresas agropecuarias que utilizan servicios de terceros en las distintas zonas que analizamos podemos indicar, desde el lado del cliente, la relevancia que tienen los trabajadores de dirección en la supervisión sobre la calidad de las maquinarias, sobre el proceso y tiempos del trabajo y los resultados de lo hecho por los contratistas. Es que lo que se demanda no es cualquier servicio, sino la resolución de las tareas que son el “corazón” del proceso productivo, y que, por ello, requieren de cierta precisión y calidad. Para mostrar de qué modo se ejerce el control, incluimos dos fragmentos de entrevistas a trabajadores de dirección en los que explicaban este aspecto:

“Sí, está el encargado de producción. Él va el día que arrancan, a mitad del trabajo y al momento de la finalización. Después están los ingenieros que trabajan con él [se refiere al encargado] que van todos los días a ver que se está haciendo” (Encargado general, 45 años, empresa mediana-grande en red, Junín, 2013)

“Mi rol es coordinar con los contratistas, siempre se apuesta a que el contratista continúe y tenga una cadena de trabajo todo el año, entrevistás y contratás, ves la maquinaria que tienen, se le pide muchas cosas, muchos seguros, muchos comprobantes de las herramientas que tienen, si es heredado algo que avale, el AFIP lo exige, viene un contratista y te hace la labor de cosecha, y seguro de todo, de personal, de camioneta. Se está exigiendo cada vez más tecnologías, pero siempre va a acorde de la cantidad de hectáreas que uno le dé para trabajar, se va exigiendo y se va tratando de mantener un equipo con buen nivel (...)” (Encargado de producción, 30 años, megaempresa, Baradero-San PedroArrecifes, 2018).

Para las empresas que demandan estas labores, las tareas de control son centrales, aunque la vigilancia se ejerza ahora de modo indirecto sobre el proceso de trabajo y el trabajador manual (intermediado por el contratista), y de modo directo sobre los resultados del trabajo. Los asalariados de dirección, a su vez, son quienes se encargan de un proceso de “evaluación” de las empresas prestadoras de servicios. Al respecto, en diferentes empresas en red relevadas registramos la existencia de “carpetas” de algunos contratistas en las que contienen el historial de los mismos y las evaluaciones realizadas por los trabajadores de dirección. Los contratistas son sometidos a estas evaluaciones tanto para poder ser contratados como para acceder a créditos y financiamientos para el recambio tecnológico y la compra de insumos (en aquellas empresas que tienen integración en esta área). En esta evaluación se articulan parámetros “objetivos” como valorativos, que están en manos de los trabajadores de dirección, que son quienes se encuentran directamente vinculados con los prestadores de servicios en la producción. Así relataban su papel frente a los contratistas los siguientes asalariados de dirección:

“En el caso de los contratistas, a veces se acercan a la planta, otras salgo a buscar por los campos donde ya sé que trabajan bien, a veces en la ruta hay maquinarias ofreciendo trabajo […] nosotros evaluamos la calidad de las labores cada año. Se paga un servicio de mapeo y costo de las labranzas que generan información año a año, así tenemos un parámetro para exigir” (Encargado producción, 30 años, megaempresa, Pehuajó, 2010)

Cuando empieza la época de siembra, empieza el juego de repartir figuritas, ahí te dicen ¡eh! porque este año no me dieron, y porque el año pasado rompiste mucho, así que este año, no” (Encargado general, 40 años, megaempresa, Mar Chiquita, 2014).

Estas tareas de vigilancia y control generan importantes tensiones con los prestadores de servicios. Por ejemplo, un tipo de conflicto que registramos es por quién posee el conocimiento sobre el proceso de trabajo. Principalmente entre los contratistas que no tienen una formación profesional, observamos algunas tensiones entre el saber-hacer que ellos poseen por su experiencia, y el saber de trabajadores de dirección, que como antes señalamos, proviene cada vez más de los ámbitos universitarios y no de una trayectoria en el trabajo manual. Otro tipo de tensión que visualizamos es resultado de la situación de subordinación de los contratistas con respecto a las mega y grandes empresas en red. Estas firmas les ofrecen a los contratistas grandes cantidades de tierra para trabajar, pero le fijan los precios de sus servicios y las condiciones en que debe llevarse a cabo la tarea, cuestión que es supervisada en la práctica por los trabajadores de dirección. En varios de los relatos de los prestadores de servicios que entrevistamos encontramos esta tensión, expresada en el sentimiento de sentirse “vigilado” o “exigidos” en relación a las maquinarias que deben poseer o a la formalización de la relación con los obreros manuales.

Así estas redefiniciones en las tareas de coordinación y supervisión por parte de los asalariados de dirección se despliegan en sintonía con el avance de las nuevas lógicas productivas en los territorios. Tanto el aporte de sus saberes y contactos locales como las tareas de control sobre los prestadores de servicios son claves para el despliegue del modelo de los agronegocios, pero también, como visualizamos, son una fuente de nuevas tensiones entre los actores agrarios.