La gestión y organización del trabajo

En un contexto de reducción de requerimientos de trabajo, la gestión y organización productiva y laboral de la actividad agropecuaria viene adquiriendo una mayor complejidad, condicionada de una manera relevante por la necesidad de realizar distintas tareas en períodos de tiempo cada vez más acotados.

Más allá de la escala, las unidades agropecuarias de la zona estudiada debieron adaptarse a requisitos administrativo-contables y de planificación general de la producción; gestionar estas tareas exige disponer de información y de conocimiento especializado, lo que obliga al prestador a vincularse tanto con el productor como con los prestadores de otros servicios.⁵

Sin embargo, las decisiones no se concentran necesariamente en un profesional –ya sea internalizado por el establecimiento o contratado como un servicio– para ser aplicadas directamente por la empresa; más bien se abre un espacio de negociación entre distintos actores, el cual muchas veces resulta conflictivo. Los prestadores de servicios se refieren a “el triángulo del asesor, el encargado y el dueño” para referirse al modo en que se toman las decisiones en las empresas agropecuarias. Los intensos flujos de información presentes en la actividad constituyen la base de acuerdos relativos a la organización del trabajo y a los modos de realizar las tareas.

Durante el desarrollo del trabajo propiamente dicho es cuando emergen las tensiones entre los distintos decisores del proceso. Los asesores explican que dejan las indicaciones al encargado, pero que éste no siempre las lleva a cabo, ya sea por una diferencia de criterios o porque le implica una mayor carga de trabajo; en algunos casos deciden comunicar este conflicto directamente al productor para que sea él quien se ocupe de transmitir las indicaciones al encargado, lo cual tampoco es garantía de que el proceso se lleve a cabo.

Este tipo de conflicto es explicado por un asesor agropecuario en el siguiente testimonio:

Uno va, observa, dice lo que le parece, y de ahí a que se cumpla… está el encargado, ¿no? Por lo general no son personas abiertas, no están entrenadas para escuchar y obedecer, o por lo menos discutir, o entender la visión de uno, ¿no? Ahí hay un ruido muy grande. Y hay una frustración muy grande de parte del asesor (Prestador de servicios de asesoramiento integral a diferentes empresas, trabaja en total 4000 hectáreas; además, junto a su esposa está equipando un laboratorio para realizar análisis de suelo y plagas, comunicación personal, 4 de febrero de 2013)

También es común, en los casos de asesoramiento integral a las explotaciones, procurar que los empleados transmitan cualquier inconveniente con el trabajo al asesor y que no lo hagan directamente al productor.

Algo similar ocurre en la relación entre prestadores de servicios de maquinarias y los asesores. Por ejemplo, el momento de inicio de una de una determinada labor, así como la forma de ejecutarla puede conducir a fuertes conflictos entre estos agentes. El manejo de las maquinarias y la preparación de estas para efectuar las tareas exigen del prestador determinados controles informatizados que indican los tiempos y la modalidad de desarrollar el trabajo según parámetros definidos por el asesor. En general, estos parámetros surgen de la información que acumula el asesor a partir de los seguimientos de la producción que viene desarrollando a lo largo de las campañas.

Esta tensión en la gestión del proceso de trabajo y de producción se resuelve según el poder de decisión que tenga el asesor, y este poder en gran medida está relacionado con el perfil del productor o la empresa que lo contrata. Cuando se trata de productores que tercerizan todas las actividades, la decisión del asesor va a predominar por sobre la del resto de los actores, lo que incluso puede llevar a cambiar el prestador que tiene a cargo las tareas en el establecimiento (esto puede ocurrir también entre los productores que contratan directamente los servicios de maquinarias). De hecho, los asesores suelen contar con un staff de contratistas, a quienes convocan según el tipo de trabajo a realizar y a las características de la maquinaria de que disponen. En cambio, cuando el productor está más involucrado en la gestión productiva, va a ser él quien resuelva los conflictos optando a favor de uno u otro agente.⁶ De esta forma, el modelo en el que todas las decisiones de la unidad productiva recaían sobre el productor se abre paso a uno nuevo, que deviene del mayor protagonismo que adquiere la tercerización en el marco de la agricultura de precisión. Ahora las decisiones pasan a ser parte de un espacio de negociación en el que intervienen agentes con distinto peso, y donde incluso la participación de los productores puede aparecer “delegada” en un prestador y hacerse manifiesta solo en situaciones críticas.

Dentro del proceso de trabajo emergen otros servicios, como el monitoreo de cultivos, el control de cosecha y la aplicación de insumos fitosanitarios, demandados principalmente por empresas medianas y grandes. Específicamente las dos primeras son llevadas a cabo por profesionales agrónomos, la mayoría de las veces en forma individual, aunque existen empresas con personal no profesionalizado, que realiza la tarea en el campo para que luego los profesionales elaboren los informes con los datos recabados. En el caso del monitoreo de cultivos, se trata de tareas que requieren un importante esfuerzo físico, ya que los prestadores deben recorrer los lotes y tomar muestras en distintos sectores para evaluar la necesidad de realizar una aplicación química y las condiciones que debe cumplir la misma. El trabajo finaliza generalmente con la elaboración del informe diagnóstico, aunque a veces el productor delega en el profesional la contratación del prestador que hará la aplicación del insumo adecuado.

Algo similar sucede con el control de cosecha; el prestador debe permanecer toda la jornada realizando mediciones de humedad para decidir cuándo ingresa la máquina y cuándo termina de cosechar, también debe realizar las cartas de porte para los camiones y controlar el trabajo del contratista de cosecha.

Para el caso de la siembra, los prestadores de servicios de maquinarias perciben que tienen mayores grados de libertad, ya que el inicio de esta tarea y otras condiciones relacionadas a la misma está determinado por variables que son completamente ajenas a la precisión propia de la agricultura de procesos. En efecto, el estado de humedad de los suelos define el tiempo y la preparación de la máquina sembradora independientemente del tipo de siembra que se realice; sin embargo, en establecimientos que cuentan con un asesor integral, la planificación de la labor de siembra estará a su cargo:

Sí, yo hago el control de la sembradora, la regulación de la sembradora. Le armo la logística, los insumos que tiene que llevar al campo y demás… Llego al campo y me espera el contratista o la máquina propia del cliente, y bueno, hacemos las regulaciones. La dejo sembrando y me voy tranquilo. Si es necesario, por algo, vuelvo al lote; si no, ya no vuelvo más. Porque, bueno, se da que en la siembra las fechas se contraponen entre los clientes que tengo. Entonces hay días que tengo dos o tres máquinas, al otro día tengo una y la otra, entonces ya no vuelvo a la misma que ya regulé. Salvo que haya algún inconveniente, que me llamen; ahí, voy (prestador de servicios de asesoramiento, trabaja 3500 hectáreas, comunicación personal, 2 de febrero de 2013)

Asimismo, es interesante destacar que el software destinado tanto para siembra como para cosecha cuenta con diferentes niveles de complejidad; en algunos casos incluso son empresas tecnológicas las encargadas de la instalación y ajuste de estos programas en la maquinaria para, de esta manera, terminar incidiendo en la forma en que se desarrolla el trabajo. El prestador tiene el control sobre el funcionamiento técnico de la maquinaria, pero no decide la forma en que se siembra el cultivo.

El siguiente testimonio de un contratista de maquinaria muestra la desarticulación entre la empresa que programa la sembradora y el contratista y sus trabajadores.

Cuando es con siembra variable, no hay forma de controlar lo que la máquina hace. Lo que sí se puede ver después es si hubo un descuido (...) la computadora te dice si le estás echando de menos o si le estás echando de más. No hay muchas cosas para hacer. Entonces ya se sabe: si echa mucho, vaciá el cajón, limpiale la placa o fijate los barredores, y con eso seguí que ya está bien…No hay que llamar a nadie. En lo único que tenés que llamar a alguien es si se llegara a descontrolar la tarjeta. No sabés quién programó, cómo lo programó en ese sector del lote, si echa tres plantas, si echa dos o si echa cinco. No tenés idea. Ahí lo hacés a ciegas. Lo único que te queda por decir es “y, está programado por alguien, que no soy yo” (prestador de servicios de siembra y cosecha, trabaja 4000 hectáreas, comunicación personal, 5 de marzo de 2014).

Una instancia clave en el ciclo productivo es la determinación del momento de inicio de la cosecha, que debe ser acordado entre el productor, el asesor y el prestador de los servicios de maquinaria. Para los cultivos extensivos de la región, el período de la cosecha se encuentra muy delimitado y el proveedor de la maquinaria se enfrenta con una alta demanda de trabajo, la cual muchas veces no puede satisfacer. Esto conduce a que se generen conflictos en torno a la determinación del día en que se debe comenzar el trabajo de cosecha. Distintos contratistas de maquinaria manifiestan haber sido convocados por el productor antes de que el cultivo esté en condiciones de ser cosechado, lo cual les implica trasladar las maquinarias hasta el destino sin poder empezar a trabajar, lo que ocasiona gastos y uso de tiempo de trabajo.

Esta situación se complementa con el hecho que la realización de estos acuerdos se debe concretar en plazos extremadamente cortos y muy cercanos al momento de desarrollar las labores. Muchos prestadores mencionan que una o dos semanas antes de la siembra o cosecha se termina de acordar el trabajo, tal como surge del siguiente testimonio:

Ah, te vuelven loco por teléfono, y bueno, te vas manejando. Después, según cómo llueva… En ese momento todos se enojan con uno. “¿Por qué esperaste?”, “¿por qué no venís?”, llegaste al campo de ellos y “no, andá despacito, cuidado”(…) Por eso, hago lo que puedo hacer. Yo, más o menos, sé a quién le voy a hacer. Pero si me llaman me y dicen “che, tengo ‘tantas’ hectáreas para hacer”, le digo: “bueno, llamame y cualquier cosa, vemos” (prestador de servicio de siembra y cosecha, trabaja 600 hectáreas, comunicación personal, 4 de marzo de 2014).

Un punto para destacar en el conjunto de los prestadores, pero particularmente entre los que cumplen tareas de asesoramiento, es la presencia de sociedades para el trabajo conformadas generalmente por no más de dos socios. Por ejemplo, dos prestadores de servicios de maquinarias pueden poner toda su oferta tecnológica a disposición de sus clientes y luego ir a realizar las labores cada uno con su maquinaria para poder cumplir con los plazos de la tarea, y por lo tanto trabajar en mayor escala. Por su parte, los asesores –en general los que realizan monitoreo de cultivos– forman sociedades con otros asesores para incrementar el número de clientes y consecuentemente la escala de trabajo. Legitimarse y que el trabajo sea valorado significa habitualmente un recorrido de tensiones y negociaciones con el fin último de afianzar el vínculo con el cliente.

En resumen, la gestión y organización de la producción y del trabajo comprende un complejo sistema de objetivos para alcanzar resultados en tiempos cada vez más cortos. Los distintos objetivos se consiguen a través de una organización de las decisiones en torno a las tareas a realizar y el modo de ejecutarlas y su evaluación final. Cuando la organización del trabajo comprende la articulación entre distintos prestadores de tecnologías de procesos y de insumos, el poder de decisión y las tensiones emergentes se producen en el proceso de trabajo mismo y se resuelven a favor de las prestaciones asociadas a la gestión del conocimiento de las tareas y actividades.

Estas situaciones son más evidentes en las unidades productivas más grandes, con presencia de prestadores con capacidad de trabajo de mayor escala. Aun para el caso de prestadores de servicios de maquinarias, la posesión de dispositivos de precisión los coloca en una situación ventajosa frente a los que no los tienen o disponen de un equipamiento parcial o menos actualizado. Según la lectura que realizan los productores, la potencial reducción de pérdidas de producción que implica el uso de esos dispositivos explica esa situación.

En cuanto a los prestadores que trabajan en unidades o en lotes de menor tamaño, con predominio de manejos productivos sustentados en el conocimiento tácito, los conflictos surgen en el momento previo a la ejecución del trabajo, ya que están asociados fundamentalmente a las fechas de inicio de las tareas.

La remuneración del trabajo

Con respecto a la remuneración de las tareas, en principio resulta paradójico que frente al fuerte incremento de la tercerización y a las cada vez más especializadas ofertas de servicios, las negociaciones para el desarrollo del trabajo y los pagos respectivos se continúan sustentando en compromisos y contratos de palabra realizados “cara a cara”.

Ciertas condiciones, como acordar previamente el tipo de tarea y la forma en que se llevará a cabo, la experiencia del trabajo realizado a lo largo de los años y la ausencia de conflictos previos, conducen a una baja rotación entre prestadores y demandantes. Los cambios de “clientes” obedecen más a motivaciones de los prestadores al buscar crecer en escala (accediendo a lotes más grandes, por ejemplo) o a la programación del trabajo durante una determinada campaña (como elegir por cercanía los lotes a trabajar y con ello reducir tiempos, costos y riesgos de los traslados).

Un prestador de servicios explica que si mantiene estables sus precios y con una alta calidad del trabajo, puede conservar a los clientes y así evitar este tipo de conflictos:

Si uno sabe cuánto cuesta hacerlo; si yo sé que lo voy a cobrar, no sé, equis pesos la cosecha, el año que viene sabe lo que va a pasar. Usted sabe que saldrá equis pesos la cosecha, más la inflación o algo por el estilo. Entonces, no tenemos que estar peleando cada seis meses por el disco, por la siembra, por la cosecha. Entonces, con la gente que tengo vamos, nos sentamos, calculamos “tantas hectáreas, tantos pesos”, y se terminó el problema (prestador de servicios de siembra y cosecha, trabaja 4000 hectáreas comunicación personal, 5 de marzo de 2014).

En realidad, se identifican pocas situaciones que puedan motivar la ruptura de vínculos por parte del cliente. Por un lado, el clima o el estado de los cultivos, especialmente en su momento de maduración, puede provocar el cambio de prestador por el tipo de maquinaria que se necesita para que el trabajo sea realizado de manera más eficiente. Por otro lado, como los plazos para realizar las tareas son cortos, ello puede conducir a la rotación de contratistas que en ese momento se encuentran sobrecargados para cumplir con todos los trabajos.

En estos casos, el asesor puede intervenir en la decisión de cambio del prestador de servicio de maquinaria:

Yo generalmente sugiero el contratista, lo charlamos con el cliente y lo sugiero. Si el cliente me pone un contratista, con el cual yo llego al campo y me encuentro con que no lo conozco y que su sembradora no está en condiciones, yo no autorizo la siembra. Lo llamo al cliente y le digo “pasa esto, esto y esto; ¿quiere seguir sembrando?; yo no me responsabilizo de cómo queda el trabajo de siembra”. Me ha pasado con máquinas viejas de cosecha que no podían hacer un buen trabajo porque la soja tenía un porte importante; paré la cosecha y fui a buscar otro contratista y me lo traje (prestador de servicios de asesoramiento, trabaja 3500 hectáreas, comunicación personal, 2 de febrero de 2013).

De cualquier manera, en cada campaña se vuelven a negociar las tareas a realizar junto a la forma de pago, sobre todo en aquellos servicios que se desarrollan regularmente a lo largo del año (siembra, cosecha, fumigaciones y asesoramiento integral). Desde el punto de vista de la demanda, se prioriza la contratación del conjunto de los trabajos al mismo prestador porque, por un lado, facilita la negociación de la remuneración al inicio de cada campaña, y, por el otro, porque la continuidad a través del tiempo garantiza la experiencia y el conocimiento del trabajo en el mismo predio.

A diferencia del asesoramiento integral que se retribuye con un porcentaje del rendimiento de los cultivos, las otras tareas son remuneradas según un precio establecido por hectárea. Cuando el prestador de servicio dispone de maquinarias para llevar adelante distintas labores recibe el pago por cada tarea realizada independientemente de si las realiza todas para el mismo cliente.

Entre los contratistas clásicos de labores, incluso es evidente la tendencia hacia la identificación como prestadores de un servicio, por lo tanto, el pago debe ser por ese trabajo realizado. Esto se expresa en la baja presencia de los sistemas de remuneración basados en pagos de porcentajes de cosecha, sistema que había sido característico al inicio del contratismo y que puede generar tensiones en el momento de efectivizar los pagos. En los casos de arreglos a porcentaje, los prestadores argumentan que hay una tendencia de los “clientes” a reducir el porcentaje si los rendimientos han sido altos, y, al contrario, apelar al pago en el porcentaje si los rendimientos no fueron los esperados:

A mí el porcentaje nunca me gustó. Siempre hago costos, me interesa hacer los costos y después, de ahí, podré dejar de ganar, pero no voy a perder. Nosotros normalmente las listas las hacemos con un 18 % o un 20 % de utilidades (prestador de servicios de siembra y cosecha, trabaja 4000 hectáreas, comunicación personal, 5 de marzo de 2014).

De esta manera, el precio por el trabajo realizado se termina estableciendo según un cálculo de los gastos del contratista (salarios, combustible, mantenimiento y reparación de maquinarias) y la obtención de un ingreso que le permita mantenerse en la actividad y con capacidad de acumulación para la renovación tecnológica. Un prestador de servicio de fumigaciones expresaba lo siguiente con relación al pago para amortizar la inversión en maquinaria:

Si no te queda para una amortización estás perdiendo tu trabajo. Toda la vida se calculó que la máquina se amortiza en cuatro o cinco años, o sea, que si en esos cuatro o cinco años no juntaste el 50 % que vas a tener que pagar, porque el otro lo tenés en la máquina vieja, no te conviene el negocio (prestador de servicios de fumigación y siembra aérea, trabaja 20000 hectáreas, comunicación personal, 4 de febrero de 2013)

De alguna manera, lo que se busca es profesionalizar la actividad y reducir el margen de la transferencia del riesgo que tradicionalmente depositaba el productor sobre el contratista. Las innovaciones tecnológicas y los desarrollos en la gestión empresarial juegan un rol central en este cambio; además, los vínculos con otros sectores de la actividad (empresas de maquinarias, tecnologías de servicios, acceso a sistemas de información, etc.) impulsaron el posicionamiento de los prestadores como un “nuevo actor profesional” independientemente de los resultados de la gestión de la unidad productiva.

Los prestadores de servicios asociados con tecnologías de procesos, tales como monitoreo de cultivos, análisis de suelo, o control de cosechas, reconocen cierta dificultad al momento de fijar un honorario por el trabajo realizado, sobre todo cuando son contratados para diagnosticar una situación eventual (aparición de plagas, malezas resistentes, baja de rendimientos, etc.). Si bien priorizan el honorario por hectárea que se calcula según los gastos de traslado, las horas de trabajo (en campo y en la elaboración de los respectivos informes) y el tamaño del lote o campo a recorrer, les cuesta fijar al precio, ya que es difícil calcular el impacto en la producción.

Este tipo de prestaciones cubre una variedad de tareas para las cuales las remuneraciones son negociadas de manera diferente. Por un lado, están aquellas vinculadas a un asesoramiento puntual, por ejemplo, en el monitoreo de cultivos que se realiza a partir de una demanda específica en un momento dado. Este tipo de trabajos tienen lugar cuando un productor evalúa algo inusual en el desarrollo del cultivo, como por ejemplo la presencia de una plaga o de una hierba que amenaza la producción. Los profesionales que realizan esta actividad manifiestan cierta dificultad para realizarla, porque entienden que resulta complicado asignar un valor a este trabajo (incluso porque muchas veces su participación no garantiza una reversión favorable del cultivo):

Hay ciertos clientes chicos que me dicen: “¿no me vas a recorrer la soja?”; y por ahí me queda de pasada y se lo hago. Pero trato de no hacerlo. Primero, porque me saca tiempo de los clientes que me dan trabajo todo el año, y segundo, porque yo tengo que tratar de tener el control de todo. Me han llamado diciendo: “andame a ver el lote aquél, que me parece que tengo bichos”; llego al lote y estaba todo comido por la oruga… Yo no puedo solucionar ese problema que ya se instaló. Entonces, llego a apagar el incendio y no logro revertir el daño que ya había. Entonces, realmente no me sirve, porque no queda un buen trabajo; además, es más difícil ponerle un número para cobrarlo eso (prestador de servicios de monitoreo de cultivos, trabaja 3000 hectáreas, comunicación personal, 3 de febrero de 2013).

En ese mismo sentido, el control de cosecha es la actividad menos apreciada por los profesionales; la mayor reticencia se sustenta en que se trata de un trabajo que consume muchas horas de trabajo en el campo, de relativa corta duración y mal remunerada de acuerdo con el tiempo de trabajo efectivo que demanda.

Otra situación distinta es cuando el monitoreo de cultivos se realiza de manera continua para determinada cantidad de productores. Si bien la remuneración es por hectárea monitoreada y se fija en kilogramos de soja, un asesor explica la relación entre la tarea y su remuneración:

Él contrata un servicio que tiene un costo relativamente bajo. Siempre se habló de veinte o treinta kilos de soja; es un costo mínimo para él, y es un seguro que él tiene por hectárea...un seguro importante en cuanto a lo que es esta problemática. Digamos, pasa como en la piedra: aseguran después que les pasa, entonces después toman conciencia. Y esto es más o menos similar, tener un ataque de chinches que te puede hacer llegar a perder mil kilos de soja entre lo que es rendimiento y calidad. Y si vos hacés la cuenta: mil kilos por ahorrarse treinta kilos… (prestador de servicio de monitoreo de cultivos, trabaja 3000 hectáreas, comunicación personal, 3 de febrero de 2013).

En este testimonio se muestra que la contratación de un servicio profesional implica una mejora de la ecuación económica de la empresa agropecuaria. Esta mejora puede verse expresada en el ahorro de insumos, en la oportunidad de la realización de una tarea o en la posibilidad de controlar o regular las eventuales pérdidas. Las actividades profesionales, en este sentido, forman parte de lo que Gras y Hernández (2009) identifican como la “nueva organización flexible” de recursos, en la que, además de la tierra, el trabajo y el capital, se incluye al conocimiento como otro factor de producción.

El asesoramiento integral, que incluye las tareas vinculadas a tecnologías de procesos, se termina retribuyendo con un porcentaje de la producción (que no supera el 4 %) . El perfil profesional de esta tarea está relacionado al objetivo de incremento de la productividad a partir de intervenciones en todo el proceso productivo (control de fertilizaciones, monitoreo de suelos, gestión de trabajo, coordinación de tareas, etc.). Un profesional expresaba de esta manera el valor económico de su actividad y los conflictos que surgen a la hora de valorarlo económicamente:

Estoy cobrando el 1 % o 2 % de la producción. Yo le planteaba a un cliente de 3000 y pico de hectáreas que tenía problemas para cobrarle, “yo por menos no trabajo, porque vos estas invirtiendo”. Hago la cuenta: “yo te estoy cuidando muchos millones de pesos todos los días y ¿vos no me vas a pagar este honorario?”. Uno está jugando con la plata todo el día, continuamente. Si pongo medio litro más de glifosato o no, si evito que tiren cien kilos a la cosechadora, es mucha plata… uno también tiene que hacer valer su profesión porque tiene responsabilidades diarias muy importantes (prestador de asesoramiento integral, trabaja 3500 hectáreas comunicación personal, 2 de febrero de 2013).

Más allá de las exigencias de los prestadores para que sus clientes reconozcan monetariamente el capital invertido en la actividad (sea en tecnología o conocimiento), se presenta como conflictivo el “momento efectivo” del pago. A pesar de la estacionalidad de las tareas, los pagos se realizan en lapsos de tiempo más prolongados que lo pautado (por ejemplo, hasta más de dos meses después de realizada la cosecha), y, en ocasiones, las retribuciones se van parcializando mes a mes, lo que restringe la posibilidad de afrontar gastos importantes o inversiones. La ausencia de contratos formales lleva a que los prestadores no cuenten con resguardos legales para afrontar estas situaciones, que, en general, se resuelven con el cambio de cliente.

En el caso de disconformidad por parte del cliente por una tarea mal realizada (la regulación de la maquinaria, el momento de iniciar la tarea, rendimientos no esperados, aplicación de agroquímicos, suelen estar entre los principales motivos), el conflicto se disipa con la renegociación de los honorarios o con el ajuste de los precios de las tareas comprometidas según el nivel del impacto estimado del daño. Muchas veces una tarea mal realizada no se paga o el prestador debe volver a realizarla asumiendo todos los costos. Estas situaciones son más frecuentes en los trabajos de siembra o de monitoreo, mientras que para la cosecha o asesoramiento integral se resuelve directamente con la renegociación de los honorarios.

Normalmente, si es tu problema, tenés que volver a sembrar y hacerte cargo de la implantación y de la semilla. Porque es tu error. Por eso te digo, los errores hay que minimizarlos en ese sentido (prestador de servicios de siembra y cosecha, trabaja 4000 hectáreas, comunicación personal, 5 de marzo de 2014).

Si vos vas a la semana o diez días de que se terminó de cosechar y nació todo, el productor dice: “este me dejó una fortuna tirada en el campo, no lo llamo más”. Pero hoy día creo que los contratistas son muy conscientes, y, a la hora de ir al campo a hacer el trabajo, lo toman más como si fuesen socios, porque saben que después se refleja en el rinde la calidad de los trabajos (prestador de servicios de asesoramiento, trabaja 3000 hectáreas comunicación personal, 3 de febrero de 2013).

Cometo errores, pero trato de que sean los menos posibles. Hubo veces en que los he reconocido, y no he cobrado el asesoramiento de ese lote. No siempre tiene que ver conmigo, pero cuando se marca el error mío, yo tengo que reconocerlo (prestador de servicios de asesoramiento, trabaja 3500 hectáreas comunicación personal, 2 de febrero de 2013)

En un mercado que despliega una multiplicidad de actores para la gestión del proceso productivo, el desarrollo de un sistema formal para la contratación de servicios es prácticamente nulo. La permanencia de acuerdos informales se produce en paralelo a una baja rotación entre prestadores y clientes, y aun en las situaciones de tareas mal realizadas, las renegociaciones del contrato no inhiben la continuidad del vínculo.

En este sentido, el conjunto de prestadores de servicios reconoce que la ausencia de espacios gremiales o institucionales que otorguen mayor formalidad a la actividad –principalmente en las condiciones de los contratos y en las escalas de remuneración para los servicios– va en detrimento de un posicionamiento más favorable de este actor frente a los otros (productores, propietarios de tierra e incluso empresas proveedoras de insumos).

Como se mencionó anteriormente, la elevada especialización de las tareas llevadas adelante por el conjunto de prestadores ha conducido a identificar dos sistemas de remuneración bien diferenciados. Aquellos prestadores involucrados en la gestión completa de los procesos operativos para llevar adelante las producciones optan por remuneraciones que van alineadas con los resultados económicos de esa organización. Mientras que los prestadores de tareas puntuales (siembra y cosecha, monitoreo, control de siembra y/o cosecha, aplicadores de insumos, etc.) han tendido a abandonar las retribuciones en porcentaje, con el propósito de obtener una mayor autonomía en el proceso productivo percibiendo su remuneración independientemente del resultado económico en una determinada campaña. Un mercado cada vez más competitivo presiona para que estos prestadores deban garantizarse una renovación continua de su capital para así mantenerse en una mejor posición relativa en el mercado.

Tareas y tiempos operativos

Los tiempos operativos para la realización de las tareas se articulan directamente con las innovaciones tecnológicas, es decir, con la capacidad de las maquinarias para realizar las labores a través de (cada vez) mayores escalas de trabajo. Asimismo, el mayor control tecnológico sobre los factores de la producción, sumado a los adelantos en genética y biotecnología, ha conducido a una notable reducción de los tiempos operativos de la actividad, lo que incide en última instancia sobre la capacidad de crecimiento del sector. Un prestador de servicio de siembra y cosecha, que trabaja 600 hectáreas, lo planteaba de esta manera: “Hoy en día, acá, en el campo, no trabajamos más por falta de tiempo que por no tener clientes”.

El nivel tecnológico y la realización de la siembra y la cosecha en períodos menores a un mes constituyen los indicadores más importantes de la capacidad de trabajo del prestador de servicio. La adopción de maquinarias de avanzada siempre es una opción en función de la posibilidad de los incrementos de productividad basados en la escala de trabajo. Un prestador de servicio de siembra y cosecha se expresaba con relación a la capacidad de su maquinaria, los tiempos de trabajo y la logística de la organización de la producción:

Mi equipo tiene capacidad para 1000 hectáreas, pero sembrando afuera no voy a lograr sembrar 1000 hectáreas. Sí lo voy a lograr arrendando, porque manejás los tiempos. Porque hoy los tiempos de cosecha y siembra se han acortado muchísimo. Antes el tiempo de cosecha eran tres meses y hoy en 20 días ya no queda nada. Hoy, cuando el cultivo está para cosechar, hay que cosechar. Con la siembra pasa exactamente lo mismo...El cambio tecnológico lo venimos sufriendo hace muchos años (prestador de servicios de siembra y cosecha, trabaja 600 hectáreas alquiladas y 500 hectáreas como prestador de labores , comunicación personal, 4 de marzo de 2014).

Para los prestadores profesionales y de tecnologías de procesos, el límite al crecimiento en escala se asocia con las mismas características que el servicio ofrece. La presencia del profesional en el campo realizando las tareas de control y supervisión se torna imprescindible, por lo cual la escala de trabajo es el resultado de la relación entre el área de trabajo (que incluye la distancia entre clientes) y las horas/hombre necesarias de dedicación.

Esta situación quizás obedezca a lo novedoso de las actividades tanto para el “cliente” (que exige la presencia física del profesional) como para el proveedor del servicio, que debe conformar un equipo de trabajo, aunque cuando trabajan con personal, lo hacen asociados a otro profesional. Al respecto, comentaba un prestador de servicio de asesoramiento:

Se opta por tomar agrónomos recibidos, formarlos sí, pero que tengan la chapa de agrónomos. Porque si no el cliente dice: “eh, pero me pusiste un chico que no es agrónomo”, por más que por ahí sea excelente en el trabajo…. Lo que yo he visto es que los que trabajan full time son agrónomos recién recibidos y que duran cuatro, cinco o seis años. Después se van, una vez que tomaron la experiencia se van, porque la remuneración no es acorde a la capacidad que tienen. Entonces, pensando del lado del cliente o del productor, no sé si le sirve cada seis años cambiar de agrónomo… entonces prefiere por ahí tener a alguien part time, y saber que lo va a tener siempre (prestador de servicios de asesoramiento integral, trabaja 3500 hectáreas comunicación personal, 2 de febrero de 2013).

Finalmente, un conjunto de prestadores de servicios para tareas distintas se asocia a una diversidad de elementos de la agricultura de precisión, que desagregan múltiples funciones en la organización del proceso productivo. Los limitados tiempos operativos de los ciclos de trabajo influyen en la capacidad de trabajo óptima de los distintos prestadores.

Para el caso de los prestadores de servicios de maquinarias, quienes cuentan con mejores equipos son contratados para trabajar en lotes y establecimientos más grandes, mientras que los que tienen equipos de trabajo más chicos y tecnología mecánica realizan labores en lotes pequeños y distanciados entre sí (lo que implica, como ya se dijo, un mayor uso de recursos).

Por otro lado, los profesionales que prestan servicios ven obstaculizado su crecimiento, porque el conocimiento que disponen no es fácil de delegar en trabajadores sin formación profesional y además porque quienes los contratan exigen su presencia física como una garantía de confianza por la tarea realizada.