Etapa V: Selección de las causas raíces más importantes
La etapa V pretende identificar y seleccionar las causas raíces que contribuyen a atacar los problemas detectados.
Paso 10. Agrupación de las causas más importantes 
Es necesario antes de aplicar la técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto) realizar una agrupación de las causas más importantes determinadas en el paso 9 de la etapa IV. Esta agrupación se hace teniendo en cuenta elementos del proceso de servicio.
Paso 11. Selección de las causas raíces más importantes
La determinación de la importancia de las causas raíces se realiza a través de la técnica UTI. Esta se emplea para definir prioridades en la elaboración de planes de mejora.
Existen otras herramientas de utilidad que permiten dar prioridad a elementos de diferente índole, como son: métodos de expertos, análisis de modos y efectos de fallo (FMEA), votación ponderada e histogramas de frecuencias.
Paso 12. Relacionar las causas raíces con las principales insatisfacciones de los clientes
Para relacionar las causas con las insatisfacciones se utiliza la técnica de diagrama de interrelaciones. Este diagrama permite relacionar las relaciones entre factores y problemas.

Etapas VI: Mejora continua del servicio de envíos
Se proponen los planes de mejoras para cada oportunidad, se relacionan con las causas raíces priorizadas, así como propuestas de acciones.
Paso 13. Diseño de los planes de acción para las oportunidades de mejoras seleccionadas
En este paso se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar, correspondiendo a la etapa final de la planificación de ciclo PDCA (planificar, dirigir, controlar y actuar).
Paso 14. Proponer el diseño de las mejoras
En esta etapa se propone el diseño de algunas de las mejoras presentadas en los planes de la etapa anterior.

Resultados
  Los resultados de aplicar la propuesta del procedimiento de mejora del servicio de envío Mensajería DHL Express, utilizando como objeto de estudio la oficina DHL Cienfuegos, perteneciente a la Empresa de Correo, obtuvo un grupo de beneficios respecto al proceder actual.
  Asociados en lo fundamental al proceso de gestión del pedido se logran las características distintivas del servicio que se brinda, una descripción del proceso a través del anteproyecto del servicio (Chase, 2009). Se trazan estrategias enfocadas a garantizar un nivel de servicio determinado para cada segmento, de manera que evite desperdiciar recursos en grupos de clientes que no sean significativos. Se identifican los momentos en que el cliente se mantiene en contacto con el sistema, por tanto más propensos a constituir momentos negativos o de insatisfacción comprobándose los mismos.
  Determinadas las causas, se comprueban o confirman y se establecen las más probables. La hoja de verificación es la herramienta seleccionada para confirmar las posibles causas de los problemas. El resultado arroja las  siguientes causas raíces:

El cliente no recibe el servicio porque la gestora tiene dudas, llama a la Habana y no responden
Se recogen en la hoja de verificación los clientes que llegan durante los dos meses observados, se tiene en cuenta el destino del envío. Se observan los casos en que la gestora tiene dudas en cuanto a la información y procede a llamar a la casa matriz. El resumen de la recogida de datos muestra que el 92% de los clientes que enfrentaron esta situación no recibieron el servicio.

El cliente no recibe el envío en el tiempo acordado porque existe demora en los recorridos
En este aspecto se muestrean guías o AWB (documento que contiene datos del cliente y del destinatario) que responden a destinos diferentes y ciclos de entrega de cada una, las que no se cumple en el 90% de los casos.  Las rutas tomadas como referencia son las de mayor duración en los tiempos de entrega.
En las Figura 2, 3, 4 y 5 se muestran los recorridos y listado de guías muestreadas con sus ciclos de entrega.

           

Ciclo de entrega: 8 días
Figura Nº 2: Ruta actual Santiago de Cuba
Fuente: Elaboración Propia

Ciclo de entrega: 9 días
Figura Nº 3: Ruta actual Granma

Fuente: Elaboración Propia

Ciclo de entrega: 11 días
Figura Nº 4: Ruta actual Holguín 1
Fuente: Elaboración Propia

Ciclo de entrega: 9 días
Figura Nº 5: Ruta actual Holguín 2
Fuente: Elaboración Propia

Otras consideraciones relativas al transporte:
Las rutas correspondientes a las provincias del oriente del país, se reparte desde la casa matriz hasta su destino en una rastra perteneciente a la Empresa de Correos, que solo entrega dos veces por semana, martes y jueves. (Problemas con el medio de transporte).
En la clasificación y traslado una demora frecuente para todos los envíos, consiste en el traslado de la valija hacia el centro de clasificación, comprobándose que durante esta fase a la valija no se le realiza ningún control ni operación, solo que se van a recoger el resto de los envíos de correo clasificados en esa oficina, para enviarlos hacia la terminal.

El cliente no recibe el envío en el tiempo acordado por averías en el  medio de transporte
Luego de un estudio de los registros que de los mismos se mantiene se verifica que en el 50% de los envíos hacia la zona oriental los paquetes no llegan en tiempo.

El cliente reclama y demora el proceso de respuesta
La información se solicita a través de llamadas telefónicas a la casa matriz radicada en la Habana que es donde existe el servicio de rastreo. En este caso pueden darse tres situaciones:

• No hay servicio porque no hay corriente (causa no frecuente).

• Línea del sistema telefónico ocupada constantemente.

• No responden

Se registran los envíos rastreados y los que no pueden rastrearse, obteniéndose como resultado que el cliente se va insatisfecho en la mayoría de las veces que solicita el servicio por la velocidad en que se ejecuta el mismo y el resultado que obtiene del mismo principalmente.
La determinación de la importancia de las causas raíces se realiza a través de la técnica UTI. El resultado de la técnica UTI muestra que las causas priorizadas y seleccionadas por los especialistas para erradicar y trabajar con ellas son:

• Ineficiencias en las rutas trazadas y estrategias de transportación

• Demoras y fracasos en los contactos telefónicos con casa matriz.

Con los resultados obtenidos quedaron identificadas las causas que más inciden en los momentos negativos del servicio. Las mejoras propuestas en esta investigación son las asociadas a las rutas actuales de entregas de los envíos, desde la oficina de Cienfuegos hasta las provincias orientales y la automatización para el proceso de recepción, tratamiento de los envíos y reclamaciones que  son aquellas priorizadas por los especialistas.
Mejora 1. Rutas de Cienfuegos - Casa Matriz - provincias orientales
  Las mejoras relacionadas con las rutas de entrega de los envíos se analizan y se optimizan, eliminando actividades innecesarias, buscando alternativas de solución con la contratación de servicio. Las mismas radican en:
  Eliminar la actividad de recepción en el centro de clasificación en Cienfuegos, pues en este no existe ninguna operación que añada valor al servicio. Producto de ello el servicio de recepción en la oficina se realiza solo hasta las 12 del día. Si se elimina ese traslado hasta dicho centro de clasificación se podría seguir ofertando el servicio en horas de la tarde. Actualmente esto constituye un costo de oportunidad para la empresa.
  Para calcular el costo de oportunidad del servicio se estiman cuantos clientes llegan como promedio en esas horas. Se asumen diferentes tipos de envíos, algunos de ellos los de mayor precio (ver Tabla N01).

Tabla N0 1: Ingresos dejados de obtener por no servicio

Fuente: Elaboración Propia

• Eliminar el traslado de envíos hacia la casa matriz en ómnibus de Viazul, los que posteriormente serán redistribuidos hacia sus destinos en transporte de correos, que tienen salida con una frecuencia de dos veces en la semana. Con esta propuesta se estima que se podría ahorrar por concepto de contratación de transporte.

Figura Nº 6: Ahorro en el traslado de envíos según la propuesta
Fuente: Elaboración Propia

Un análisis de cuánto puede ahorrar la empresa si deja de contratar los servicios de Viazul se muestra a continuación.
25 valijas (se trasladan como promedio mensual en Viazul) * tarifa por valija 10%
= 25 * 0,04 * 10% = 10,00 MLC mensualmente
Lo anterior representa para la empresa un ahorro al año de 120,00 MLC, pudiendo ser utilizado en otras actividades.

Mejora 2. Relacionada con las demoras y fracasos en los contactos telefónicos con la casa matriz
Para identificar, seleccionar y programar las acciones de mejora relacionadas con las demoras y fracasos en los contactos telefónicos, se utiliza la metodología de 'proceso esbelto', Gutiérrez y de la Vara (2007). Tomándose como referencia los pasos durante la actividad de recepción y tratamiento del envío, así como los de reclamaciones.
La aplicación de dicho procedimiento muestra que hay actividades que pueden corregirse y otras que pueden ser eliminadas al no agregar valor. Existen otras que no agregan valor, pero que por ser necesarias solo pueden ser eliminadas automatizando el proceso y conectándolo en red con la casa matriz (ver Tabla N0 2 y Tabla N0 3).

Tabla N0 2: Análisis del flujo de valor en el proceso de respuestas ante reclamaciones

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N0 3: Análisis del flujo de valor en el subproceso de recepción y tratamiento del envío

Fuente: Elaboración Propia

Para el proceso objeto de estudio se propone la automatización del local y con ello la eliminación de las actividades que representan mudas de tipo 2. Una simulación del proceso automatizado evidencian una reducción de tiempo (ver figura 7), que aparentemente no es significativa. Teniendo en cuenta que estas actividades se realizan de forma frecuente y teniendo en cuenta la duración estimada con la propuesta, entonces en ahorros totales de tiempo si tendrán un impacto económico y social, que se traduce en aumentar beneficios y cumplir los objetivos propuestos en cuanto al cliente.

Figura Nº 7: Ahorros obtenidos con la simulación del proceso propuesto
Fuente: Elaboración Propia

CONCLUSION        

La combinación del ciclo de servicio, momentos de la verdad y triángulo del servicio, constituyó una relación eficaz, para un análisis centrado en el cliente, las que al ser aplicados conjuntamente con otras técnicas, propició la determinación de problemas que se presentan durante el servicio de envíos, sus causas y subcausas, siendo posible relacionarlas con las principales insatisfacciones de los clientes.
El procedimiento propuesto constituyó una guía que permitió identificar las principales insatisfacciones de los clientes con el servicio estudiado, permitiendo proponer soluciones para alcanzar las metas trazadas, siempre colocando al cliente en el centro de toda la investigación.
Las principales insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio de envíos de Mensajería DHL Express, están relacionadas con el tiempo de entrega del envío, las soluciones brindadas en caso de pérdidas y las condiciones en que arriban los envíos, causadas por elementos relacionados con las estrategias y procedimientos trazados que garanticen brindar un servicio de calidad.
La eliminación de actividades que no añaden valor y la automatización con conectividad, permiten cumplir con los plazos de entrega de envíos comprometidos y darles respuestas rápidas y confiables a los clientes.