DOCUMENTOS DE BASE

Factores que interfieren en la toma de decisiones de los contadores gerenciales o controllers de los hoteles
Un estudio en el sector hotelero de Florianópolis, Brasil

 

Claudio Luiz de Freitas*
Rogério João Lunkes**
Universidad Federal de Santa Catarina Florianópolis - Brasil

* Graduado en Ciencias Contables por la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Es becario del Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica da Universidade Federal de Santa Catarina / Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico Tecnológico. PIBIC- UFSC/CNPq. E-mail: clfreitas.sp@gmail.com
** Doctor en Ingeniería de la Producción por la Universidad Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Se desempeña como Coordinador y profesor del Programa de Posgrado en Contabilidad, y profesor del Departamento de Ciencias Contables de la Universidad Federal de Santa Catarina. E-mail: lunkes@cse.ufsc.br

 

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Resumen: En los últimos años surgieron diversos trabajos que exploran el rol del contador gerencial o controller en las organizaciones, principalmente en temas relacionados con las actividades y su participación en el proceso de toma de decisiones. Estos estudios identificaron las actividades, y los factores organizacionales y personales relacionados con el grado de compromiso en la toma de decisiones. En este sentido, el objetivo de la presente investigación es identificar los aspectos organizacionales y de comportamiento que interfieren en el compromiso del controller o contador gerencial en la toma de decisiones. El delineamiento metodológico adoptado para desarrollar la investigación fue el descriptivo, de carácter cualitativo y cuantitativo, conducido a través del instrumento de relevamiento (survey) y del muestreo por accesibilidad. Los resultados de la investigación apuntan a que el controller tiene un bajo involucramiento en la toma de decisiones, si se analiza bajo la óptica de los factores organizacionales. En lo que se refiere a los factores de comportamiento los resultados indicaron que el pensamiento estratégico, la habilidad con la informática, la capacidad de lidiar con los cambios y trabajar en equipo, son habilidades importantes para el involucramiento del controller en la toma de decisiones.

PALABRAS CLAVE: Toma de decisiones; Controller; Contabilidad gerencial; Sector hotelero.

Abstract: Factors Influencing the Decision Making of Management Accountants and Controllers in Hotels: A Case Study o the hotel sector of Florianopolis, Brazil. In recent years there have been several studies exploring the role of management accountant or controller in organizations, mainly on issues related to activities and participation in decision-making process. These studies have identified the activities, organizational and personal factors related to the degree of involvement in decision making. Thus, the objective of this research is to identify the organizational and behavioral issues that interfere with the controller or accountant involvement in management decisions. The methodology adopted to develop the research was descriptive, qualitative and quantitative, conducted through the interviews, and sampling by accessibility. The survey results show that the controller has a low involvement in decision making, if analyzed on the perspective of organizational factors. The behavioral factors indicated that the strategic thinking skills with computers, ability to handle change and teamwork are important skills for involvement in decision-making controller, and indicated that self discipline, critical thinking and openness to new experiences are characteristics that must be present in controller or management accountant, and finally pointed to the impacts to be aware of the numbers in their decisions on the organizational context and/or economic-financial aspect is prominent in his behavioral.

KEY WORDS: Decision making; Controller; Management accounting; Hotel sector.

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INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas la contabilidad gerencial ha experimentado importantes cambios con la inclusión de nuevos tópicos de investigación, de revistas exclusivas de contabilidad gerencial y, principalmente, de estudios con perspectivas multidisciplinarias (Hesford, Lee, Stede & Young, 2007). Esto también es observado en la contraloría que, según Siegel & Kulesza (1996), se ha especializado en apoyar las decisiones y tiene la función de buscar información transformándola de tal forma que ayude y facilite la toma de decisiones de las demás áreas.

La participación del controller o contador gerencial en el proceso de toma de decisiones es fundamental para asegurar la utilización adecuada de la información y las acciones que permitirán que los resultados deseados sean alcanzados. Analizar los factores que influyen en la participación del controller en la gestión de las empresas es relevante para poder definir su rol optimizando sus actividades y mejorando su desempeño.

Así, analizar la influencia del controller implica también examinar las competencias no técnicas del profesional, evaluando sus características de comportamiento y su compromiso con el proceso decisorio. El rol del controller como agente de apoyo al proceso de toma de decisiones es ampliamente difundido en la bibliografía internacional sobre el tema. Cabe mencionar a Mann (l973), Bramsemann (1980), Welge (1988), Mosimann & Fisch (1999), Atkinson et al. (2000), Garrison& Noreen (2001), Almeida, Parisi y Pereira (2001), Reichmann (2001), Anthony y Govindarajan (2001), Hahn & Hungenberg (2001), Peleias (2002), Weber (2004), Küpper (2005 ), Horváth (2006), Schmidt& Santos (2006), Nascimento & Reginato (2007), y Lunkes & Schnorrenberger (2009), entre otros.

Analizar los factores que influyen en la participación del controller en la gestión de las organizaciones es relevante para que se pueda definir su rol. Algunos estudios fueron realizados con la intención de definir la participación del controller en el proceso decisorio. Uno de los primeros trabajos sobre el tema fue desarrollado por Sathe en 1978 y denominado "concepto de roles" y en él se diferencia el rol exigido y el rol cumplido. No sólo las exigencias de los roles, sino también su concreción, dependen de las variables del contexto relacionadas con la estructura organizacional, las prácticas de evaluación, la selección y los programas de entrenamiento, entre otros aspectos. En la continuación de su estudio empírico, Sathe (1982) centró la investigación en la participación en las decisiones del controller divisional y/o central. Partiendo de un modelo de relaciones y de un sistema de hipótesis, obtuvo tendencias en la participación del controller divisional y/o central en las decisiones separándolas en características ambientales, gerenciales y de negocio.

Burguess (1996) realizó una comparación específica de controllers en la hotelería relevando el perfil y las responsabilidades en hoteles del Reino Unido, Hong Kong y Estados Unidos. Las investigaciones más recientes, como la de Zoni & Merchant (2007) y Rouwelaar & Bots (2008) identificaron características que influyen en la participación del controller en la gestión de las empresas. La investigación realizada en Holanda por Rouwelaar & Bots (2008) establece que esas características pueden ser clasificadas en organizacionales y personales.

Buscando entender mejor el por qué de los diferentes roles del controller es importante explorar trabajos sobre el tema; y entre ellos se destacan los estudios realizados por Jablonski et al. (1993), Kaplan (1995), Cooper (1996), Lyne & Friedman (1996), Friedman & Lyne (1997), Siegel & Sorensen (1999), Siegel (2000), Williams (2000), Colton (2001), Strikwirda (2002), Siegel et al. (2003), Yazdifar& Tsamenyi (2005), Vaivio & Kokko (2006), Järvenpää (2007), Loomis (1999), Indjejikian & Matejka (2006), entre otros.

Dichos estudios responden a una perspectiva similar a la propuesta en este artículo y son mencionados a los fines de brindar una mayor comprensión sobre las funciones, las atribuciones y el perfil del profesional que actúa en la contraloría visto que discuten, en esencia, las diferentes exigencias y formas de actuación del controller. Los estudios muestran lo que se ha investigado en el contexto nacional e internacional sobre la temática que involucra las funciones de la contraloría y del controller, las atribuciones del controller, así como la importancia de las investigaciones en esa temática.

En este sentido, tomando como base los estudios de Burguess (1996), Zoni & Merchant (2007), Rouwelaar & Schaepkens (2008) y Rouwelaar & Bots (2008), este artículo pretende analizar las competencias de comportamiento del controller que implican un mayor o menor compromiso en la toma de decisiones. Surge entonces la problemática de este estudio, que se resume en la siguiente pregunta: ¿cuáles son los factores y características que interfieren en el involucramiento del controller en la toma de decisiones de las empresas hoteleras de Florianópolis?

Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo es identificar aspectos organizacionales y de comportamiento que interfieren en el involucramiento del controller o contador gerencial en la toma de decisiones en empresas hoteleras en la ciudad de Florianópolis. Para alcanzar dicho objetivo, es necesario investigar (i) cómo esas características interfieren en el involucramiento del controller en el proceso de toma de decisiones; y (ii) cuáles son las relaciones entre esas características y cómo ellas determinan el mayor o menor grado de involucramiento del controller en la gestión y toma de decisiones.

PARTICIPACIÓN DEL CONTROLLER O CONTADOR GERENCIAL EN LA TOMA DE DECISIONES

Sathe (1978) establece un "concepto de roles", donde se diferencia el rol exigido ("required role") y el rol desarrollado ("role actually performed"). En dicha publicación se analizan, no sólo las exigencias de los roles, sino también el rol ejecutado; dependiendo de las variables del contexto (Figura 1). El ajuste entre ambos aspectos del rol es responsabilidad de la función de la contraloría.

Figura 1: Factores que influyen en las funciones de la controladuría

Más tarde, Sathe (1982) se ocupó del tema de la participación en las decisiones del controller divisional y/o central. Partiendo de un modelo de relaciones y de un sistema de hipótesis, obtuvo las tendencias de la participación en las decisiones del controller divisional y/o central (Figura 2).

Figura 2: Factores contextuales en la participación del controller principal en las decisiones

De los distintos estudios se extraen comportamientos y líneas de desarrollo que se juzgan importantes:

* Las funciones del controller demuestran una gran variedad y, algunas funciones, siguen siéndole atribuidas a él en la mayoría de los casos (por ejemplo, contabilidad interna, presupuesto y elaboración de informes).
* Como la denominación de las actividades varían mucho en la práctica, parece ser ventajoso considerar no sólo al controller, sino también a las funciones de la contraloría.
* La formalización de las funciones de la contraloría parece ser dependiente de determinados factores como, por ejemplo, el tamaño de la empresa.
* Las funciones de la contraloría aumentan desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.

En el estudio "clásico" de Simon et al. (1954), el controller era un hombre de la contabilidad que transformaba sus números en un instrumento de información. Hennig & Moseley (1970) señala que participa en un gran número de actividades heterogéneas y de resultado. Skousen & Zimmer (1970) se centran en el concepto de planificación y de procesamiento de la información. Así, los estudios de Sathe (1978 y 1982) demuestran que la expansión de las tareas produce problemas de participación en las decisiones.

Analizar los factores que influyen en la participación del controller en la gestión de las empresas es relevante para definir su rol en las organizaciones. Ya han sido realizados algunos estudios para definir la participación del controller en el proceso decisorio. Por ejemplo Burguess (1996) llevó a cabo una comparación específica entre controllers de diferentes hoteles relevando el perfil y las responsabilidades del controller en hoteles del Reino Unido, Hong Kong y Estados Unidos.

Los estudios muestran que la participación del controller en la gestión de las organizaciones posee variados aspectos. En su estudio comparativo entre Reino Unido, Estados Unidos y Hong Kong Burguess (1996) observó las características personales y las responsabilidades del controller de hoteles. La autora intentó analizar si en un escenario globalizado y competitivo el perfil de los controllers era distinto en los diferentes países investigados.

Los estudios más recientes como el de Zoni & Merchant (2007) y Rouwelaar & Bots (2008) observan las características que influyen en la participación del controller en la gestión. Rouwelaar& Schaepkens (2008) utilizaron el mismo abordaje que los dos últimos estudios, aunque enfocaron su investigación en los controllers de organizaciones de la salud. Por ejemplo Zoni & Merchant (2007) identificaron las siguientes proposiciones para delimitar sus estudios:

α) Los controllers de grandes organizaciones están altamente involucrados en los procesos de toma de decisiones;
β) El involucramiento del controller en la gestión está positivamente relacionado con su habilidad financiera, la ausencia de gestores con conocimientos financieros, la estabilidad (alteraciones mínimas) en el ámbito operativo, la formalización de procesos de planificación estratégica y presupuesto y la utilización de cargos de controller para las unidades descentralizadas;
χ) El involucramiento del controller en la gestión de la toma de decisiones está positivamente relacionado con el desempeño organizacional.

La investigación realizada por Rouwelaar & Bots (2008) en Holanda indica que esas características pueden ser clasificadas en organizacionales y personales y presentan 8 hipótesis que influyen en la participación del controller en la gestión de la organización, de manera positiva o negativa (Figura 3).

Figura 3: Características organizacionales y personales que influyen en la toma de decisiones

Hay que destacar que, conforme la Figura 3, la característica organizacional denominada "interdependencias" se presenta como una hipótesis que influye positivamente o negativamente en el involucramiento del controller en la toma de decisiones. Más allá de que influye positiva O negativamente, las hipótesis no se anulan.

Las características personales presentadas forman parte de los llamadas "big - five", que son cinco grupos de características personales usadas en el estudio de Rouwelaar & Bots (2008). Esta investigación también presenta las relaciones llamadas de línea entera y línea punteada que muestran las formas de participación del controller en la gestión y que justifican su mayor o menor compromiso en la toma de decisiones.

La relación de línea punteada representa la actuación en staff y la relación de línea entera representa la actuación en línea, o sea la actuación con un menor involucramiento (staff) en la toma de decisiones se da en la relación de línea punteada y la relación de línea sólida es la actuación con un mayor involucramiento (línea).

Zoni & Merchant (2007) observaron en empresas de Italia cómo es el involucramiento del controller en el proceso decisorio y cuáles son los factores que conducen a ese involucramiento. Tanto los estudios de Zoni & Merchant (2007), como los de Rouwelaar & Schaepkens (2008) y Rouwelaar & Bots (2008) hacen hincapié en cuestiones abordadas por Sathe (1982) al investigar características personales que interfieren en la participación del controller en la toma de decisiones.

Rowelaar & Bots (2008), conforme la Figura 3, indican que los factores que determinan el involucramiento del controller pueden ser clasificados en organizacionales y personales y presentan ocho hipótesis que influyen en la participación del controller en la gestión de la organización (positiva o negativamente). En el Cuadro 1 se observa como este estudio explica las características de comportamiento y cómo ellas pueden determinar la actuación del controller.

Cuadro 1: Características de comportamiento

En otro estudio, Rouwelaar & Schaepkens (2008) analizaron las características personales y las competencias de los controllers del área de la salud en Holanda. Los autores indican que los controllers más involucrados en la toma de decisiones son más eficientes y que se necesitan determinadas características personales para que esa eficiencia sea llevada a la práctica en las acciones del controller.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología será presentada en cuatro abordajes: (i) procedimiento metodológico; (ii) procedimientos para el relevamiento del marco teórico; (iii) procedimientos para el relevamiento y análisis de los datos y; (iv) población y muestra.

a) Procedimiento metodológico

Considerando el objetivo, este estudio se encuadra como una investigación descriptiva. Para Gil (2002: 42) la investigación descriptiva tiene como objetivo primordial la descripción de las características de determinada población o fenómeno o el establecimiento de relaciones entre variables. Son innumerables los estudios que pueden ser clasificados bajo este título y una de sus características más significativas está en el uso de técnicas pautadas de recolección de datos, tales como la encuesta y la observación sistemática.

Para este estudio se optó por el relevamiento o survey, pues Gil (2002: 50) argumenta que las investigaciones de este tipo se caracterizan por la interrogación directa de las personas cuyo comportamiento se desea conocer [...] básicamente, se procede a solicitar información a un grupo significativo de personas acerca del problema [...] y luego, mediante un análisis cuantitativo, se obtienen las conclusiones correspondientes a los datos recolectados.

Para la realización del estudio de relevamiento o survey se utiliza como instrumento la encuesta que, para Marconi & Lakatos (2007) es una técnica de observación directa extensiva que está constituida por una serie de preguntas que deben ser respondidas por escrito y sin la presencia del investigador.

Complementando la clasificación se busca identificar cuál es su característica en cuanto al abordaje del problema. También se busca identificar el estado del arte del tema a través de información cualitativa y utilizar métodos estadísticos en la compilación de la encuesta. Este estudio se caracteriza por ser cuali-cuantitativo, unificando el método cualitativo y cuantitativo.

La investigación cuantitativa puede ser entendida como aquella que utiliza la cuantificación en la recolección de información y en el tratamiento de los datos con el objetivo de garantizar la precisión de los resultados y evitar distorsiones. Es un tipo de investigación aplicada en estudios descriptivos, principalmente cuando procuran establecer relaciones entre variables. La investigación cualitativa es usada para entender la naturaleza de un fenómeno social, la complejidad de determinado problema, analizar la interacción de algunas variables y posibilitar un mayor nivel de entendimiento de los comportamientos de los individuos (Richardson, 2007).

b) Procedimientos para el relevamiento del marco teórico

Con el fin de atender el objetivo de la investigación e identificar el perfil del controller de las empresas hoteleras se utilizaron las definiciones de los estudios clásicos de Sathe (1978; 1982), Hennig & Moseley (1970), Skousen & Zimmer (1970) además de los trabajos realizados por Sapena, Martin & Ripoll (2005), Maas (2006), Zoni & Merchant (2007) y Rouwelaar & Schaepkens (2008), entre otros.

Este proceso estructurado para seleccionar y analizar la bibliografía está dividido en tres fases: selección de las bases de datos; selección de artículos y análisis de los artículos seleccionados.

La primera fase busca elegir la base de datos que contemplen el perfil de la investigación y a partir de esta selección se crea la segunda fase, cuyo objetivo es obtener un proceso estructurado y fundamentado para elegir los documentos que darán soporte al estudio. Finalmente, la tercera fase busca analizar esos artículos.

Así, para realizar este estudio se tomó como base las investigaciones de Burguess (1996), quien estudió la actuación del controller en el sector hotelero y de Zoni & Merchant (2007) y Rouwelaar& Bots (2008), quienes analizaron al controller en la toma de decisiones en otros segmentos empresariales.

c) Procedimientos para el relevamiento y análisis de los datos

Para verificar el rol y, principalmente, identificar las características organizacionales y personales del controller en las empresas hoteleras, se aplicó una encuesta estructurada.

Los criterios serán identificados a partir del análisis del marco teórico, conforme fue presentado anteriormente. Los estudios sobre controller ya desarrollados apuntan a algunos factores que pueden ser cuestionados como: (1) la estructura organizacional (relaciones jerárquicas entre el contador gerencial o controller y el ejecutivo principal de la empresa), (2) la descentralización, (3) las interdependencias entre las unidades empresariales y (4) el desempeño de la unidad empresarial. Desde el punto de vista psicológico las características personales o las preferencias personales del controller afectan su grado de involucramiento en la toma de decisiones.

Vale resaltar nuevamente que la muestra de este estudio fue seleccionada de manera intencional, o sea, no probabilística. En caso de que las diferencias identificadas en el test de hipótesis sean significativas, éstas no podrán ser generalizadas para el resto de la población.

El cuestionario utilizado en la encuesta se compone de treinta y cinco preguntas, divididas en tres partes, a saber: (i) perfil de la organización; (ii) perfil del encuestado; e (iii) involucramiento del controller en la toma de decisiones.

Los cuestionarios se elaboraron con preguntas abiertas y de múltiple elección. Estas últimas fueron elaboradas con un muestrario de opciones donde el encuestado podía señalar sólo una de ellas; y con preguntas de estimación, donde el encuestado debía indicar en una escala la opción que mejor representara su percepción sobre la indagación realizada por el investigador.

Para la elaboración de las preguntas de la tercera parte respecto del controller en la toma de decisiones se utilizaron los estudios de Burguess (1996), Zoni & Merchant (2007), Rouwelaar& Schaepkens (2008) y Rouwelaar & Bots (2008) los que sustentaron la elaboración de la encuesta.

d) Población y muestra

Para la realización de este estudio se delimitó la población considerando el sector de actuación y localización geográfica. En cuanto a la primera delimitación se tuvieron en cuenta las empresas del sector hotelero; y en cuanto a la ubicación geográfica, las empresas establecidas en Florianópolis.

El proceso de selección de la muestra fue no probabilístico por accesibilidad pues debido al porte de las organizaciones de la población no existía controller en parte de ellas. Para conformar la muestra se utilizó la información disponible en la página electrónica de la Associação Brasileira da Indústria Hoteleira de Santa Catarina (ABIH-SC, 2010). A las empresas de la lista, 84 hoteles y posadas, se les envió un e-mail y posteriormente se realizó un contacto telefónico para verificar las que presentaban la función de controllers. Así, resultó una muestra de ocho empresas que fueron contactadas y se concertó una entrevista con el controller.

PRESENTACIÓN Y DEBATE DE LOS RESULTADOS

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en el presente estudio. Para esto, se aborda el análisis de los datos obtenidos a través de las encuestas, a saber: (i) perfil del encuestado; (ii) perfil de la organización; (iii) participación e influencia del controller en la toma de decisiones.

Perfil del encuestado

Los encuestados poseen en promedio aproximadamente 32 años, y la franja etaria varía entre 24 y 37 años. El 62,5% de los mismos es de sexo masculino. De los ocho encuestados, cinco dijeron que están subordinados a la gerencia general, dos señalaron estar subordinados a la dirección y uno informó estar subordinado a los accionistas mostrando que posee una participación mayor en la toma de decisiones.

Sólo uno de los encuestados dijo ocupar un lugar del staff; y uno dijo ocupar una posición en los puestos de línea y staff. El resto de los encuestados mencionaron que ocupaban un puesto de línea. Aún así, el 50% de los encuestados indicaron que su función es de supervisión; el 37,5%, que es de gerencia; y el 12,5%, de dirección.

La media de experiencia profesional es de aproximadamente 9,5 años, variando de 4 a 16 años. Los controllers están en la empresa en promedio desde hace 5 años, variando de 1 a 12 años. El tiempo medio de experiencia en la función actual (controller o contador gerencial) es de aproximadamente 5 años, variando de 1 a 9 años.

En el grupo encuestado se destaca nuevamente que las mujeres presentan más tiempo de experiencia profesional en la función actual de la empresa. Otro factor relevante es que sólo una dijo haber actuando anteriormente como controller, siendo la única encuestada en mostrar experiencia anterior en la misma función. Así, se presenta en la próxima sección el perfil de las organizaciones investigadas.

Perfil de la organización

En lo que respecta al perfil de las empresas hoteleras estudiadas todas dijeron tener hasta 200 habitaciones y la mayoría aloja diariamente entre 101 y 400 huéspedes. La mayoría de los hoteles (5) son de 4 estrellas, uno es de 3 estrellas y dos tienen la categoría de hotel de playa y hotel super lujo.

La mayor parte de los encuestados informó que posee hasta 100 colaboradores efectivos y hasta 50 tercerizados. La tasa media anual de ocupación varía de 34% a 70%; y la mitad de ellos dijo que pertenece a alguna red de hoteles.

En cuanto al tipo de habitaciones, los hoteles tienen una media de 23 habitaciones simples; 30 dobles; y 47 triples. Mientras que también poseen una media de 40 habitaciones standard; 34 superior; y 17 de lujo. Un hotel no indicó la cantidad de habitaciones por tipo, y dos informaron que poseen habitaciones de tipo suite.

La mayoría de los encuestados dijo que utilizan asesoramiento principalmente en las áreas de contabilidad, tributaria y fiscal, jurídica, administrativa y operativa. Todos informaron que el hotel posee planificación estratégica, pero sólo 6 dijeron que el hotel cuenta con un conjunto de lineamientos (misión, visión, valores). Los controllers informaron que, en la mayoría de los casos, la evaluación del desempeño es realizada por los departamentos sin la participación de la contraloría.

Finalmente, los controllers dijeron que las principales herramientas gerenciales utilizadas para apoyar la toma de decisiones son: presupuesto, planificación estratégica, estudios con los clientes, y misión/visión.

Participación del controller o contador gerencial en la toma de decisiones

Sobre la participación del controller en la toma de decisiones se realizaron ocho preguntas buscando observar las cuestiones ya propuestas por Zoni & Merchant (2007), Rouwelaar & Bots (2008) y Rouwelaar & Schaenpkens (2008).

Así, inicialmente se buscó verificar la cuestión de las interdependencias en la participación del controller en el proceso decisorio. En ese sentido, se cuestionó en qué medida el trabajo de las otras unidades impacta sobre el trabajo de la unidad específica de actuación del controller.

Se observó que en una escala puntuada de 1 a 5, donde 1 significaba que no causaba impacto alguno y 5 que causaba grandes impactos, los encuestados fueron unánimes al decir que los impactos son considerables, marcando las escalas 4 y 5; esta última fue indicada por la mayoría (75%).

En cuanto a si las decisiones tomadas por otras unidades causaban impactos en la unidad específica de actuación del controller, utilizando las mismas escalas, el 75% señaló 4 y 5, indicando un alto impacto.

Confrontando los resultados aquí obtenidos con el trabajo de Rouwelaar & Bots (2008) se observa una divergencia, ya que en aquel trabajo los autores concluyen que frente a ese cuestionamiento, todos los controllers poseen involucramiento en las decisiones operacionales, pero no todos poseen involucramiento en las decisiones estratégicas.

Al analizar el involucramiento de las otras unidades, se observa que la alta interdependencia causa gran impacto en el trabajo del controller y, que de acuerdo con Rowelaar & Bots (2008), la participación del controller en las decisiones estratégicas está altamente relacionada a esa cuestión de las interdependencias y la descentralización. Luego, en el contexto específico del sector hotelero de Florianópolis, el involucramiento del controller en las decisiones está negativamente relacionado con las interdependencias.

En cuando a la influencia del controller en las decisiones específicas, la mayoría siempre presentó un alto involucramiento, como se observa en el Gráfico 1. Las excepciones fueron las decisiones relacionadas con el sistema de incentivos, el sistema de evaluación del desempeño, el marketing y las inversiones. En esas decisiones, la mayoría de los encuestados indicó un bajo involucramiento o que no lo poseía (señalando la opción "neutro").

Gráfico 1: Involucramiento del controller o contador gerencial en cuestiones específicas

Sobre la participación en las decisiones referentes a los aspectos aislados, los encuestados apuntaron que poseían poca influencia en cuanto a sistemas de incentivo, definición del público objetivo y ampliación de la oferta de servicios (Gráfico 2). Ese resultado se enfrenta a los datos anteriores, donde la mayoría de los encuestados dijo poseer un alto involucramiento en las decisiones estratégicas, que incluyen la definición del público objetivo y la ampliación de la oferta.

Gráfico 2: Involucramiento del controller o contador gerencial en cuestiones aisladas

Los resultados demuestran que la mayoría de los encuestados asume que su contribución es esencial en el gerenciamiento del hotel. De dicha información se extrae que los controllers asumen, implícitamente que ocupan posiciones estratégicas de suma importancia para el adecuado funcionamiento de la organización.

De las cuestiones iniciales se tiene un panorama del involucramiento del controller en la toma de decisiones en lo que respecta a los factores organizacionales que afectan la participación de dicho profesional en el proceso decisorio.

Respecto de los factores de comportamiento, inicialmente se observó la percepción de los controllers en relación a las habilidades necesarias para el desempeño de la función. En ese sentido se notó que algunos de los encuestados indicaron ser indiferentes en relación a la creatividad, a tener habilidades con la informática, a la contabilidad, al trabajo en equipo, a la comunicación y a la habilidad para manejar datos. Pero identificaron como importantes o muy importantes las habilidades que involucran aspectos operacionales y estratégicos (Tabla 1).

Tabla 1: Resultado referente a los factores de comportamiento

Luego, se solicitó a los encuestados que indicaran cómo se veían y cuál era su percepción sobre su participación en el proceso decisorio en relación a diez características, Los resultados son presentados en la Tabla 2.

Tabla 2: Resultado referente a las características personales en la percepción de los controllers

Con excepción de la característica "estar abierto a nuevas experiencias", todas las otras tuvieron al menos una indicación de indiferencia, demostrando que se le presta poca importancia a dichas características. Las características que pueden denotar degradación de la imagen del profesional también fueron poco indicadas con concordancia total o parcial. Dichas características fueron apuntadas justamente por profesionales que no poseen formación en el área de administración y/o contabilidad y/o hotelería.

Así, se preguntó cuáles serían las exigencias de comportamiento requeridas para la selección de personal para tales cargos, considerando que los encuestados ya habían indicado que tenían una posición estratégica dentro de la organización y que actuaban en línea. También se les solicitó que indicaran cuál era la importancia de dichas características en el involucramiento del controller en la toma de decisiones (Tabla 3).

Tabla 3 Resultado referente a las características personales necesarias para el ejercicio de las actividades de controller

Se observa que confrontando la información de las Tablas 2 y 3, las mismas características que recibieron pocas indicaciones de concordancia en la Tabla 3, fueron indicadas por la mayoría como poco importantes o indiferentes para el involucramiento del controller en la toma de decisiones.

La mayoría dijo que el sentido crítico, la auto disciplina y la apertura a nuevas experiencias y posibilidades son importantes o muy importantes para la participación del controllerl en la toma de decisiones. Mientras que cuando se les preguntó sobre cómo se veían en relación a dichas características, tres encuestados indicaron que no daban importancia en su actuación a lo que se refiere al sentido crítico y la auto-disciplina.

Cuando se les preguntó sobre sus acciones en el desenvolvimiento de sus actividades los encuestados indicaron ser pertinentes y persistentes en sus cuestiones, atentos a los impactos que los números pueden causar en el contexto organizacional y económico-financiero del hotel, saber posicionarse en las situaciones de conflicto de intereses y poseer sentido crítico en relación a los análisis y planes de gestión (Tabla 4).

Tabla 4: Resultado referente a las características de comportamiento

Al cotejar estos resultados con los de Burguess (1996), Zoni & Merchant (2007), Rouwelaar& Bots (2008) y Rouwelaar & Schaepkens (2008) se observa que Brasil sigue la misma tendencia que países como Reino Unido, Hong Kong y Estados Unidos donde el porcentaje de mujeres que actúan como controllers de hoteles no supera el 32%. En Estados Unidos y Reino Unido, más del 70% de los controllers hoteleros posee formación en contabilidad y más del 70 % de los controllers hoteleros de Hong Kong posee formación en hotelería, mientras que el presente estudio muestra que sólo el 12,5% de los encuestados posee formación en hotelería y sólo el 25% en contabilidad.

Esto denota la carencia de formación específica para actuar en el sector, al mismo tiempo que justifica los resultados que apuntan a un menor involucramiento del controller en la toma de decisiones.

Además, el presente artículo muestra que sólo el 37,5% de los controllers hoteleros de Florianópolis cuenta con más de 10 años de experiencia profesional, mientras que el estudio de Burguess (1996) establece que en los tres países estudiado al menos el 50% de los controllers tienen más de 10 años de experiencia profesional. La autora señala que cuando la pregunta se refiere al tiempo de experiencia en la función de controller, al menos el 80% tiene más de 5 años; mientras que el presente estudio evidencia que sólo el 7,5% de los encuestados posee más de 5 años de experiencia en la función de controller y que ninguno de ellos posee más de 10 años en la misma.

Estos hechos denotan un cierto atraso en el desarrollo de la función en el sector hotelero de Florianópolis. Por otro lado muestra el estado embrionario de la actividad de controller que unido al hecho de que la academia sólo está debatiendo recientemente sobre la contraloría permite concluir en que dicho estado embrionario no puede restringirse al sector hotelero en Florianópolis.

En lo que se refiere a los factores organizacionales y de comportamiento, se observa que de acuerdo con los estudios de Zoni & Merchant (2007), Rouwelaar & Schaepkens (2008) y, especialmente, el de Rouwelaar & Bots (2008), los controllers están más involucrados en las decisiones cuando presentan en altos niveles las características de extroversión, originalidad, neuroticismo, adaptabilidad y consolidación. Dichas características son contempladas en el presente estudio en las Tablas 2 y 3; y muestran que los controllers o contadores gerenciales de los hoteles en Florianópolis no poseen un grado elevado de involucramiento en la toma de decisiones, pero aún así poseen un involucramiento considerableque se condice con la afirmación de los encuestados, de que la mayoría actúa en línea.

Comparado los estudios, en Italia, la mayoría de los controllers está al menos algo involucrado en los procesos decisorios; mientras que en Holanda, específicamente en el área de salud, los controllers están directamente relacionados a los factores personales / de comportamientos y los factores organizacionales (descentralización e interdependencias) influyen directamente en su actuación.

Así, la presente investigación está alineada con los resultados obtenidos en el estudio realizado en Italia por Zoni & Merchant (2007) y demuestra que, a pesar de que las cinco condiciones presentadas en el Cuadro 1 no contemplan demasiado el involucramiento en la toma de decisiones, los controllers de los hoteles de Florianópolis cuentan con cierto involucramiento en la toma de decisiones y que la cuestión de la descentralización y las interdependencias no representan ninguna influencia en el contexto de la presente investigación en comparación con las investigaciones referenciadas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para investigar el problema de este estudio se trazaron objetivos generales y específicos. Así, el objetivo general que consistió en analizar el involucramiento del controller en la toma de decisiones en empresas hoteleras, considerando las características y factores que influyen y determinan ese involucramiento, así como los objetivos específicos, fueron rescatados en el análisis de los resultados.

Así, resulta necesario considerar el alcance de los objetivos específicos. El objetivo específico (i), cómo esas características interfieren en el involucramiento del controller en el proceso de toma de decisiones, fue alcanzado donde se presentó la perspectiva de los controllers respecto de los factores de comportamiento y organizacionales, demostrando menor involucramiento en lo que se refiere a los factores de comportamiento.

El objetivo específico (ii): cuáles son las relaciones entre esas características y cómo ellas determinan un mayor o menor involucramiento del controller en la gestión y toma de decisiones de las entidades, fue alcanzado cuando la investigación demostró que las características como la auto disciplina, el sentido crítico y la receptividad a nuevas experiencias, así como la habilidad de trabajo en equipo, el pensamiento estratégico y la habilidad informática, son consideradas determinantes para una mayor participación del controller en el proceso decisorio, en las empresas hoteleras de Florianópolis.

Al lograr los objetivos específicos fue posible alcanzar el objetivo general y, alcanzando este último, se responde a la pregunta del problema de investigación: ¿Cuáles serán los factores y características que interfieren en el involucramiento del controller o contador gerencial en la toma de decisiones de las organizaciones hoteleras de Florianópolis?

Respecto de los resultados, se observa que el presente estudio contribuye al esclarecimiento de dichas funciones dentro de las entidades del sector hotelero, ya que traza un perfil del controller y su respectivo involucramiento en la toma de decisiones.

En cuanto a los factores organizacionales y de comportamiento que definen el mayor o menor involucramiento en la toma de decisiones, la presente investigación muestra la necesidad de trabajar dichas cuestiones junto a esos profesionales, ya que al comparar los resultados de este estudio, queda claro el escaso compromiso del controller o contador gerencial en la toma de decisiones.

La presente investigación permite concluir que el estado embrionario de la actividad de controller, unido al hecho de que la academia ha abierto el debate sobre la contraloría recién en los últimos años, permite decir que dicho estado embrionario no se restringe sólo al sector hotelero en Florianópolis.

Así, el presente trabajo presentó una limitante en lo que se refiere a la amplitud de sus consideraciones, ya que se restringió a controllers de hoteles de Florianópolis y también en relación al foco del estudio, que versó exclusivamente sobre el involucramiento en la toma de decisiones.

Frente a lo expuesto, se sugiere para futuros trabajos la reproducción de éste en un contexto más amplio, que alcance no sólo a los hoteles sino a otros sectores de la economía así como la extensión a otras regiones para obtener información macro que permita una mayor inferencia acerca de los resultados. Además se sugiere que el estudio sea enfocado sobre otros aspectos que involucren la actuación del controller a fin de comparar los diferentes perfiles del controller y sus diferentes competencias y actuaciones.

Agradecimientos: Al Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico Tecnológico (CNPq) que financió esta investigación, a través del Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (PIBIC) de la Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); y otros académicos que han contribuido a la realización de esta investigación.

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Recibido el 30 de agosto de 2010
Correcciones recibidas el 14 de octubre de 2010
Aceptado el 22 de octubre de 2010

Arbitrado anónimamente
Traducido del portugués