ARTÍCULOS

La agencia de desarrollo microregional Viedma-Carmen de Patagones: ausencias y presencias

Liliana Mabel Álvarez, Susana Olga Guerrero y Carina Paola Opazo
CURZA - Universidad Nacional del Comahue

Resumen
Entre la década del '80 y el '90 se promueve la participación, la descentralización y se impulsan cambios en el nivel municipal. Ante los nuevos desafíos del desarrollo local se asume que las unidades de gestión de la administración pública municipal y/o provincial no resultan totalmente adecuadas, ya que carecen de la flexibilidad funcional y financiera necesaria, o están demasiado burocratizadas y sus vinculaciones organizativas presentan problemas, para que el proceso de toma de decisiones sea el adecuado a fin de conseguir los objetivos buscados. El Municipio de Viedma ha implementado políticas de Desarrollo Local consistentes en la constitución del Consejo de Desarrollo Local y de la Agencia de Desarrollo Económico, que posteriormente se transformaron en la Agencia de Desarrollo MicroRegional Viedma-Carmen de Patagones. Creada como asociación civil de bien público, sin fines de lucro, que mediante el esfuerzo conjunto y organizado de instituciones, empresas y personas tiene por objeto general, el desarrollo sustentable, económico-social y medioambiental de la Comarca, a fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Se trata de una nueva herramienta de dinamización económica y promoción, que puede resultar una respuesta adecuada para ampliar las capacidades territoriales para el desarrollo, basado en la cooperación público-privada, la gestión asociada, la innovación local y la consolidación de redes de confianza mutua.

Palabras clave: Actores locales; Desarrollo local; Concertación público/privada.

Agency for the microregional development of Viedma and Carmen de Patagones: absences and presences

Abstract
Between the 80.s and the 90's participation and decentralization were promoted, and so were changes at municipal level. In view of the new challenges of local development, it was assumed that the management units of municipal and/or provincial public administration were not entirely adequate, as they lacked the functional and financial flexibility needed, or that they were too bureaucratized and their organizational links were problematic for the decision-making process to be suitable for the fulfillment of their aims. The Municipality of Viedma has implemented Local Development policies such as the setting up of the Local Development Council and the Economic Development Agency, which were later transformed into the Agency for the Microregional Development of Viedma and Carmen de Patagones. It was created as a public welfare non-profit association, which through the joint and organized effort of institutions, companies and people has as its general aim the sustainable economic, social and environmental development of the Comarca, in order to improve the quality of life of its population. It is a new tool for economic dynamization and promotion, which may be a suitable response to increase the territorial capacities for development, based on public-private cooperation, associated management, local innovation and the consolidation of mutual trust networks.

Key words: Local actors; Local development; Public/private coordination.

Recibido: 25/10/05
Aceptado: 07/11/05

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo forma parte de un proyecto de investigación que se desarrolla en el Centro Universitario Regional Zona Atlántica de la Universidad Nacional del Comahue, denominado "Rupturas y cambios en la ciudad de Viedma: un desafío para el desarrollo local" (2002-2005), dirigido por la Mgtr. Sandra Bertoldi.

Se utilizó la técnica de Grupo Focal para identificar los procesos de rupturas y cambios a través de las expresiones de actores seleccionados en base a su pertenencia a los sistemas político-administrativo, económico-productivo y socio-cultural.

Surge la inquietud de indagar sobre la Agencia de Desarrollo Microregional por no ser reconocida en los grupos de discusión como uno de los actores relevantes en la temática del desarrollo local, si bien registra alrededor de un lustro de presencia en la localidad y tiene asignadas importantes responsabilidades sobre el tema según se verá más adelante en el desarrollo del trabajo.

CONTEXTO DE SURGIMIENTO 

En la década del `80 se promueve la participación como instrumento para la profundización de la democracia, y ello significa un singular auge de los procesos de descentralización que, coincidiendo con la finalización de los regímenes dictatoriales y el comienzo de las aperturas democráticas, impulsan cambios especialmente del nivel municipal.

"Adquiere en esta década relevancia la creación de órganos de participación (representación y decisión) para jurisdicciones menores al municipio (juntas, consejos, etc.) en el marco de procesos de descentralización municipal" (Cunill Grau, 1997:76), es decir, un claro refuerzo a la instauración de órganos consultivos tales como consejos económicos y sociales.

Los sujetos de participación, los ámbitos y las modalidades, son construidos desde el Estado, en tanto es éste el que dota de legitimidad a determinadas categorías de intereses. Además, existen tantos tipos de participación como instituciones que apelan a la incorporación de ella en sus prácticas, siendo el ámbito local el más apropiado para la atención de este tipo de demandas.

Todas estas nuevas formas convergen en la reivindicación de la democracia participativa, a la que se le adjudica una identidad propia que la distingue de la denominada democracia representativa.

Pero también queda trazada una pugna entre la participación consultiva y la participación resolutiva (Cunill Grau, 1997:88). La primera modalidad es sostenida fundamentalmente desde los ámbitos gubernamentales, aunque también es defendida desde la esfera social por quienes rechazan la posibilidad de la corresponsabilidad en las decisiones estatales. La segunda en cambio aduciendo que el problema central es lograr compartir el poder político en función de su redistribución, sólo acepta una injerencia directa en los procesos de toma de decisiones y es asumida sobre todo desde los movimientos que se generan en el nivel local.

Para muchos el conflicto por la participación dentro o fuera del aparato estatal se trata de un dilema insoluble, en tanto la penetración en el Estado supondría la cooptación por él, mientras que solo al margen de la toma de decisiones gubernamentales sería posible mantener autonomía.

Para algunos la inserción de grupos de representación de intereses es una forma de controlar su influencia en la política estatal, mientras que para otros no es más que una forma de reforzar su poder.

Ante los nuevos desafíos del desarrollo local se asume que las unidades de gestión de la administración pública municipal y/o provincial no resultan totalmente adecuadas, ya que carecen de la flexibilidad funcional y financiera necesaria, o están demasiado burocratizadas y sus vinculaciones organizativas presentan problemas, para que el proceso de toma de decisiones sea el adecuado a fin de conseguir los objetivos buscados.

La autogestión social, que combina manejo descentralizado de los recursos y creación de cuerpos colegiados para su administración se erige en el paradigma del nuevo arreglo institucional que hace de la cooperación social la vía para la provisión de los servicios públicos y el establecimiento de mecanismos de intervención ciudadana asociados a los procesos de descentralización (Cunill Grau, 1997: 125)

Surge la figura de la Agencia de Desarrollo:

como una organización de mediación entre el Estado (es decir, el gobierno local y las instituciones públicas), el mercado (las empresas) y la sociedad civil (las organizaciones sectoriales). Esta nueva forma permite aprovechar las ventajas y fortalezas que ambos tipos de administración tienen, ya que frecuentemente se trata de alcanzar objetivos para los que se requiere la colaboración e, incluso, instando a la participación de los interesados y de los afectados por los proyectos (Durand y Schmuck, 2003:111)

CARACTERIZACIÓN DE LA COMARCA Y LA CIUDAD DE VIEDMA 

La comarca tiene por lo menos dos centros de poder: Viedma, en la provincia de Río Negro, y Carmen de Patagones en la provincia de Buenos Aires. La autonomía municipal de cada ciudad y su pertenencia a distintos estados provinciales afecta evidentemente la integración, más aún cuando los gobiernos de ambas provincias y/o ambas municipalidades responden a partidos políticos diferentes (Consejo Federal de Inversiones, 1999:12)

Ambas ciudades tienen un peso relativo diferente en sus respectivos contextos provinciales, por lo que las expectativas de los ciudadanos también son diferentes. Asimismo, existe una tradición cultural de competencia más que de colaboración entre ambas localidades, es decir, "mientras que el fenómeno natural es la competencia, la integración hay que construirla" (Consejo Federal de Inversiones, 1999:12). Según se describía en el Informe Final del Plan Estratégico:

no existe en estos momentos mecanismos institucionales, procedimientos establecidos, ni convenios que procuren una integración interjurisdiccional y estatal-privada. El Plan Estratégico de Viedma ha sido un ámbito de aproximaciones relativas. Y donde más lejos se ha llegado es en el área de turismo (1999:14)

La ciudad de Viedma fue fundada el 22 de abril de 1779 y fue, sucesivamente, capital de la Patagonia, del Territorio Nacional y, desde 1957, capital de la Provincia de Río Negro. La característica de ser capital y centro político administrativo se presenta como un rasgo de continuidad a lo largo de su historia colectiva.

La condición de capital provincial le facilita la influencia sobre decisores externos. En Viedma los contactos con el gobierno provincial son cotidianos y directos, y por su jerarquía de capital provincial, puede establecer contactos nacionales e internacionales de manera mucho más ágil.

"Es sede de intercambios económicos, sociales, culturales y políticos y una unidad político-administrativa de complejidad. Viedma es percibida por los actores como una ciudad que posee un importante porcentaje de su población que no es originaria, ya que procede de diferentes lugares del país y de la provincia" (Informe Final Proyecto de Investigación Rupturas y Cambios en la ciudad de Viedma. Un desafío para el desarrollo local. 2005)

El ingreso y éxodo de las personas es vinculado, especialmente, a los sucesos ocurridos en la ciudad en su calidad de capital. En tal sentido, la principal migración, de carácter exógeno a la provincia, se registra en el momento de la provincialización en el año 1957 en el marco de un proyecto político-económico: la constitución del Estado Provincial y el Proyecto I.D.E.V.I., a partir del cual se radica una importante masa de cuadros profesionales de saberes diversos.

Entre los años 1960 y 1990 casi duplicó la población cada 10 años (Costanzo, 2001:46). En la actualidad, los datos del Censo 2001 indican que la ciudad cuenta con 47.246 habitantes.

La actividad comercial, empresarial y bancaria se desarrollan moderadamente. Viedma cuenta con un perfil administrativo muy claro, con una masa de cuadros profesionales y administrativos considerable. La presencia del Estado y la Administración Pública han ejercido sobre los vecinos viedmenses una influencia importante, en el sentido que están obligados a vivenciar los problemas y demandas de las otras regiones de la provincia.

La política de ajuste del Estado, la falta de alternativas productivas suficientes y las consecuencias del frustrado traslado de la Capital Federal, dan un sesgo particular a Viedma como capital burocrática que pugna por redefinirse.

Para Viedma, con relativa importancia del sector privado, la Administración Pública ha sido y es la principal fuente de recursos para la subsistencia de la población; a esto se suma la ausencia de una línea de acción clara y concreta que redefina el perfil de ciudad que se quiere.

En este sentido, diversos informes señalan el papel central del Estado como protagonista del desarrollo de la región; el poco éxito en el intento de diversificar la base productiva y la necesidad de pensar alternativas a escala extra - regional utilizando la denominación de origen, que tanto promete en los mercados internacionales como es el nombre de "Patagonia".

El Estado seguirá siendo para la región el protagonista central del desarrollo. La masa de recursos que vuelca mensualmente no puede ser fácilmente sustituida por ninguna otra actividad productiva, por lo menos en un plazo razonable para las expectativas de la población. Si puede ser complementada y enriquecida con emprendimientos que mejoren el perfil regional y dinamicen a la sociedad local, posicionándola mejor frente a los desafíos de la economía y de la política de este comienzo de siglo.

El crecimiento de Viedma fue notable, pero paradójicamente también su fracaso. Principalmente por no haber logrado desarrollar una base productiva diversificada. Hoy en día el Instituto de Desarrollo del Valle Inferior (I.De.V.I.) está aletargado, el parque industrial es poblado, el turismo es incipiente, en otras palabras Viedma tuvo crecimiento pero no desarrollo (Costanzo, 2001:46)

SU ANTECEDENTE: EL PLAN ESTRATÉGICO 

En una época signada por cambios estructurales a nivel social, económico, tecnológico, cultural y espacial-territorial, los actores políticos e institucionales se ven ante la necesidad de "diseñar políticas para encarar estos desafíos desde la especificidad de cada lugar, y crear la institucionalidad apropiada para el desarrollo territorial, como resultado de la concertación estratégica del conjunto de la sociedad local" (Alburquerque, 1998 cit. En Madoery, et al, 2002: 122)

Los sistemas urbanos pasan a ser un espacio estratégico para dar contenido y forma al proceso del desarrollo, y el Municipio se convierte así en receptor primario de estas demandas, incorporando entre sus roles el desafío de asumir una función de facilitador del desarrollo en el espacio local, catalizador de las energías de los actores del sistema territorial. Sin embargo esto también exige producir innovaciones de gestión tanto en la administración municipal, en las modalidades de articulación de éstas con la sociedad civil, así como de actores socio-territoriales concapacidad decisional, organizativa y cognoscitiva. (Tecco y Lucca, 1998: 26)

En la ciudad de Viedma los efectos de la crisis social y económica por la que atravesaba la provincia, que impactaron particularmente en el año 1995 (a través de sucesivos atrasos en el pago de sueldos, reducción de salarios, protestas sociales, etc), se señalan como el principal detonante de la necesidad de elaborar un Plan Estratégico para la ciudad.

A principios de 1997 la preocupación social por el cariz que tomaba la situación económico-social determina la conformación del .Movimiento Multisectorial de Viedma., integrado por la Cámara de Comercio, Industria y Producción, la Cámara de Productores, partidos políticos, el Obispado de Viedma, sindicatos estatales y entidades civiles varias. Esta participación autogenerada decae con el tiempo, se va diluyendo entre dificultades, sin embargo es suficiente para que las autoridades municipales, sensibilizadas por la profundidad de la crisis, plateen al gobierno de la provincia una solicitud de cooperación técnica al Consejo Federal de Inversiones, que se traduce en la elaboración de un Plan Estratégico para Viedma y su zona de influencia (Consejo Federal de Inversiones, 1998: 3-4)

En septiembre del año 1997 la Municipalidad de Viedma convoca a una reunión que contó con la participación de diversos sectores: Universidad Nacional del Comahue, Fundación Proyecto Sur, Cámara de Comercio, Cámara de Productores, Juntas Vecinales, Departamento Provincial de Aguas, Instituto de Formación Docente de Patagones, Vicaría de la Fraternidad, I.De.V.I., Club Villa Congreso, I.N.T.A., Comisión del Bicentenario, vecinos de Viedma y San Javier. En esta reunión se anunció la voluntad de poner en marcha un proceso de planificación participativa junto a la formulación del Plan Estratégico, ya iniciado con la asistencia del C.F.I. y se comunicó la intención de constituir un equipo técnico-metodológico de apoyo a la Coordinación Ejecutiva del proceso a cargo de un funcionario del Ejecutivo Municipal.

Si bien en sus inicios el Plan contemplaba la necesidad de que la vecina ciudad de Carmen de Patagones y su zona aledaña, formaran parte activa en la discusión y elaboración de las estrategias de desarrollo de la microrregión, no se logró la participación de autoridades municipales ni de la comunidad maragata. Esta dificultad no es menor, por cuanto ambas comunidades además de su cercanía geográfica están entrelazadas en relaciones laborales, comerciales, culturales y familiares.

En el informe final del mismo (1999) se detallan alrededor de treinta proyectos de desarrollo local y regional, con distinto grado de pertinencia y relevancia en función de los objetivos y ejes estratégicos del Plan, como asimismo diverso grado de desarrollo (idea de proyecto, estudio de prefactibilidad, documento de proyecto desarrollado, informe descriptivo, nota)

Las distintas opiniones de los actores integrantes del grupo focal económico - productivo se muestran en el párrafo siguiente:

...para Viedma se hizo un proyecto consensuado, el Plan Estratégico, con diversos sectores del gobierno, del sector privado, que salió en la época de Chironi... Allí convergen todas las inquietudes, allí estuvieron planteadas las posibilidades que puede ofrecer Viedma... yo no creo que Viedma no tenga proyectos... no los tiene..., ese Plan Estratégico fue juntarnos durante un montón de horas un montón de gente para no hacer nada. De nuevo cajoneamos expedientes y un montón de proyectos que son históricos en Viedma.

ASPECTO INSTITUCIONAL DE LA AGENCIA MICROREGIONAL VIEDMA - PATAGONES¹

Dentro de las políticas de Desarrollo Local implementadas por el Municipio de Viedma podemos destacar como relevantes y de mayor impacto la constitución del Consejo de Desarrollo Local y de la Agencia de Desarrollo Económico, que posteriormente se transformaron en la Agencia de Desarrollo MicroRegional Viedma-Carmen de Patagones, en el marco de lo establecido en el artículo 30º de la Ley Nacional Nº 25.300 (de septiembre de 2000)²y de la Ley provincial Nº 3464 (de diciembre de 2000)³

Este tipo de alianza público - privada (Tamargo, S/f:5-6), hace converger el conocimiento y la racionalidad técnica con el saber popular, integra una red o alianza social preexistente con un red técnica, en la cual las organizaciones no gubernamentales cumplen el rol de articuladores de ambas racionalidades.

Generalmente se considera que el aumento de la participación en los procesos de toma de decisiones es una característica esencial de la gobernanza para el desarrollo sostenible. Se sostiene que una amplia participación en la toma de decisiones es un prerrequisito fundamental para la consecución del desarrollo sostenible. También se argumenta que los procesos de consulta y participación bien diseñados son especialmente importantes en relación a las políticas que promuevan el desarrollo sostenible, a causa de la multiplicidad y complejidad de los objetivos implicados (Meadowcroft, 2003:1)

Esto permite aprovechar las ventajas y fortalezas que ambos tipos de administración tienen, ya que frecuentemente se trata de alcanzar objetivos para los que se requiere la colaboración e, incluso, la participación de los interesados y de los afectados por los proyectos.

El desafío consiste, entonces, en potenciar una nueva forma de vinculación entre el Estado, el mercado y la sociedad civil en el espacio de lo local. Desde esta perspectiva la complementariedad entre estos modelos de gestión y el desarrollo local se presenta como una propuesta superadora y transformadora, en la medida que no sólo expresa la posibilidad de ofrecer un modelo económico alternativo, sino sobre todo, la posibilidad de avanzar desde un trabajo concertado de todos los sectores en la búsqueda de un desarrollo equilibrado y solidario.

La responsabilidad política de avanzar en el proyecto fue asumida, al interior del gobierno municipal, por la Dirección de Desarrollo Económico que a ese efecto fue jerarquizada como Secretaría, organizó algunas actividades de difusión y se abocó a la conformación de una mesa de coordinación, integrada por representantes públicos y privados.

El Consejo de Desarrollo Local fue creado en el ámbito del Municipio, como espacio de análisis y de concertación de los objetivos de las políticas de desarrollo de la ciudad, con la participación de los actores sociales de la comunidad. Para ello se convocó a la participación activa de productores, empresarios, comerciantes, fuerzas del trabajo, organizaciones no gubernamentales, instituciones de educación, ciencia y tecnología relacionadas con el desarrollo socio-económico. En este proceso participativo el Municipio decidió acompañar, liderar, fomentar y facilitar el proceso de desarrollo local.

Por su parte la Agencia de Desarrollo Económico Local (A.D.E.L.), tenía a su cargo la gestión de las políticas del Consejo. Se constituyó como un instrumento para conseguir recursos para financiar los proyectos que surgieran del sector privado. En este sentido, se trabajó en sus inicios en forma conjunta con el Municipio de Carmen de Patagones en la identificación de ideas - proyectos prioritarios que contribuyan al desarrollo socio-económico de la Comarca.

De esta manera la A.D.E.L. se transforma en Agencia de Desarrollo MicrorregionalViedma-Carmen de Patagones, a partir del acuerdo de asistencia técnica de la Subsecretaría de Asuntos Municipales del Ministerio del Interior de la Nación, en el marco de la Ley 25.300 para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, que impulsó la creación de una red de Agencias Regionales de Desarrollo en distintos lugares del país.

Este acuerdo lo firmaron los Intendentes de las ciudades de Viedma y Patagones, el Secretario General Ejecutivo del Instituto Federal de Asuntos Municipales, y representantes de distintas instituciones del medio.

La Agencia fue creada como una asociación civil de bien público, sin fines de lucro⁴, que mediante el esfuerzo conjunto y organizado de instituciones, empresas y personas tiene por objetivo general el desarrollo sustentable, económico social y medioambiental de Viedma y Patagones, para mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Una instancia de participación de estas características puede permitir que los individuos y grupos concilien y redefinan los intereses relevantes, contribuyan a configurar el futuro y se ajusten al cambio inminente. Del mismo modo, la participación puede contribuir a la construcción de consensos y a la identificación de los temas en los que el consenso es imposible.

En función de su concreción se implementaron acciones consistentes en: apoyar y promover la iniciativa privada en la producción y comercialización de productos y servicios locales y regionales, facilitar el desarrollo de micro y pequeñas empresas y colaborar en actividades de investigación, promoción y planificación con organismos dedicados a tal fin.

En su constitución además se establecen las siguientes categorías de asociados: Activos, Adherentes y Honorarios⁵. A continuación se presenta la nómina de instituciones integrantes de la Comisión Directiva al mes de abril del 2003 y al mes de marzo de 2004.

El órgano de Gobierno de la Agencia es el Consejo de Administración (CdA), teniendo la capacidad legal establecida para la entidad en el Artículo 3º del Estatuto. Está integrado por un máximo de dieciséis (16) y un mínimo de ocho (8) personas, tendiendo a una participación en partes iguales de las ciudades de Viedma y Carmen de Patagones. Sólo podrán integrar este Consejo los socios activos. Asimismo, el 60% de los miembros deberá pertenecer al sector privado y responder a las actividades o entidades más representativas de ambas ciudades.

Asimismo, cuenta con un Consejo Asesor, órgano de carácter consultivo, integrado por los socios fundadores y por los que pudieran integrarse en el futuro, a posteriori de haberse incorporado como socios activos.

Como miembros especiales fueron invitados las universidades Nacional del Sur y Nacional del Comahue, la Estación Experimental Agropecuaria Valle Inferior del Río Negro (Convenio Provincia Río Negro-INTA), el Instituto de Desarrollo del Valle Inferior, los Colegios de Ingeniería, de Agronomía, de Ciencias Económicas, y otros Colegios Profesionales e Instituciones, la Escuela de Formación Agraria, la Escuela Carlos Spegazzini y otras escuelas de formación agraria, las Universidades Nacionales, Privadas y extranjeras interesados en los objetivos de la Agencia.

La Agencia tiene un Consejo de Fiscalización, compuesto de 2 (dos) miembros titulares y 2 (dos) suplentes, elegidos por Asamblea General Ordinaria bajo las mismas pautas que para elegir los miembros del Consejo de Administración. Permanecerán 2 (dos) años en sus cargos y podrán ser reelegidos por un período consecutivo.⁶

ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA AGENCIA MICROREGIONAL VIEDMA - PATAGONES

A continuación se presenta un detalle de las principales acciones proyectadas y realizadas en el marco de la Agencia desde su creación hasta la actualidad, organizadas en cuatro líneas principales: información y asesoramiento, estudios y proyectos, financiamiento y capacitación.

a) Información - Asesoramiento

Durante el año 2003 se proyectaron una serie de actividades, muchas de las cuales no se concretaron quedando en la etapa inicial de propuestas. Las mismas se pueden agrupar en actividades de difusión de información y de gestión o asesoramiento.

Las primeras están relacionadas con la realización de un mapa de inversión con la finalidad de atraer inversionistas a la región; sumar a la Agencia agrupaciones relacionadas con la pesca deportiva y comercial; gestionar un espacio para difusión del turismo y sus actividades conexas; difusión de las actividades propias de la Agencia y diseñar la página web, entre otras.

Asimismo, se propone brindar asesoramiento en temas relacionados con la exportación, la asistencia contable al sector productivo y en la formulación y evaluación de proyectos. Se previó confeccionar un registro de profesionales por temática y especialidad, como forma de optimizar los recursos humanos locales existentes; y una base de datos de estudios y proyectos presentados en las distintas jurisdicciones gubernamentales.

Dentro del segundo grupo de actividades se pueden citar las gestiones realizadas para la reconversión de la Cooperativa Co.Tra.V.I.; para fortalecer la Agencia con la inclusión del grupo Santander como socio de la misma; para la obtención de financiamiento por parte de la Riccerca Cooperazione en dos aspectos: uno social (Hospital Zatti) y otro productivo (capacitación y fondo rotativo para microempresas); para la búsqueda de inversores y de apoyo al sector productivo ante demandas específicas, entre otras.

b) Estudios y Proyectos

Se encuentran en ejecución diversos proyectos vinculados al turismo, a la ganadería ovina, a la protección de recursos naturales. Se intenta poner en funcionamiento una incubadora de empresas con la finalidad de reducir las posibilidades de fracaso y compartir costos con otras empresas.

c) Financiamiento

La Agencia financia sus gastos de funcionamiento a través de la cuota societaria, los aranceles de capacitación y el aporte de otras instituciones gubernamentales. Asimismo, se gestionan fondos provenientes de Programas nacionales y provinciales.

d) Capacitación

La Agencia ha realizado y realiza una diversidad de líneas de capacitación, tanto para empleados de la misma como para el sector productivo y microempresarial local. En esta última línea la capacitación puede ser encuadrada bajos dos ejes temáticos:

d.1) Capacitación en áreas técnicas para el desarrollo de capacidades empresariales, incluyendo temas como: costos y ganancias en la producción, calidad en la producción, oportunidades comerciales en el mercado externo, marketing y gerenciamiento, nuevo esquema de financiamiento y asociativismo. Se realizaron convenios con Institutos Terciarios y con la Universidad del Comahue.

d.2) Capacitación en habilidades con salida laboral y/o microempresarial. Las temáticas abordadas giran en torno a: la capacitación en técnicas agropecuarias sustentables y técnicas complementarias; asimismo cursos sobre apicultura, lombricultura, poda, forestación, riego y drenaje, helicicultura, cultivos bajo cubierta, agricultura orgánica, avicultura, cunicultura, y otros relacionados con el sector agroindustrial.

REFLEXIONES FINALES

Las estrategias de gestión implementadas por el gobierno de la ciudad se orientaron a la planificación estratégica y la participación de la comunidad a través de mecanismos formales e informales.

Las herramientas para llevar a cabo estas estrategias fueron el Plan Estratégico y la Agencia de Desarrollo Microregional Viedma - Carmen de Patagones. Esta última ha sido concebida como espacio de concertación, análisis y definición de las políticas municipales tendientes al desarrollo económico y social de la comarca, con la participación de todos los sectores interesados: estatales, privados y la propia comunidad. En este punto, cabe mencionar que en la actual conformación del Consejo de Administración la representatividad establecida en el Estatuto no se ve reflejada, ya que del 50% de actores de cada una de las ciudades miembros exigido, se verifica que el 87,5% pertenecen a la ciudad de Viedma y sólo el 12,5% a Carmen de Patagones. Estos porcentajes desvirtúan la intención de constituirla en una agencia representativa de una microrregión.

En los dos ejemplos antes mencionados ha sido notable la paulatina disminución y posterior ausencia de representantes estatales y privados de la ciudad de Carmen de Patagones, aún cuando fueron convocados a participar como "integrantes de la Comarca".

Se habla genéricamente de la representatividad de las instituciones miembro, aunque cabría preguntarse acerca de su representatividad real y si participan realmente los protagonistas con responsabilidades institucionales sobre las decisiones que se toman en el territorio.

No fue posible constatar el grado de densidad institucional que algunos autores señalan como un factor de relevancia, ya que no se refiere sólo a la cantidad de organizaciones que la integran sino a la interacción que existe entre ellas y los sistemas productivo, educativo, de investigación y desarrollo y de gobierno. En este sentido es necesario que transcurra cierto tiempo para que los representantes institucionales asuman como propio el proyecto, y reúnan los esfuerzos dispersos en este nuevo ámbito.

Otras posiciones críticas sugieren que ante la ausencia de políticas regionales y la escasa capacidad de gestión municipal se reducen las posibilidades de articular actores y estrategias "resultando una ficción de que los municipios se encontrarán potencialmente en condiciones de lograr el desarrollo" (Choconi, S.f.:19)

Una nueva herramienta de dinamización económica y promoción, como una Agencia Microregional de Desarrollo, resulta una respuesta adecuada para ampliar las capacidades territoriales para el desarrollo y sentar las bases de una nueva cultura, basada en la cooperación público - privada, en la gestión asociada, en la innovación local y la consolidación de redes de confianza mutua.

Sin embargo, se observa que las actividades de la misma están sesgadas a brindar capacitación en temas muy diversificados, y aparentemente sin integrar una visión regional que defina una especialización económica o potencie un nuevo esquema productivo. Consecuentemente, los beneficiarios de sus programas son productores o microempresarios locales, particularizados dentro de la jurisdicción municipal, cuyos proyectos no responden a un plan integral de desarrollo regional.

En este sentido, es importante que el planeamiento local se lleve a cabo en el marco de una buena planificación regional, que trace los ejes de intervención capaces de guiar la planificación local, dado los límites que posee la gestión territorial local.

Si analizamos con una visión crítica estos espacios, se podría considerar que, como ocurrió con el Plan Estratégico Viedma de 1997, estas estrategias son resultado de la implementación de un programa prediseñado desde el ámbito nacional, conforme a lo que sostiene Choconi al decir que "en realidad sólo se trató de formas jurídico-administrativas cuyo objetivo fue posicionarse de manera más ventajosa ante el poder nacional o provincial, al momento de disputar una mayor asignación de recursos" (S.f.:17)

Sin embargo, esta iniciativa del gobierno municipal se diferencia porque estuvo contemplada con anterioridad a la implementación del programa nacional, en el plan de gobierno de la gestión 1999-2003, buscando incluir los sectores socio-económicos locales.

Se puede observar una cierta debilidad en el sistema de actores locales en lo relativo a reconocer la Agencia como herramienta que puede contribuir al desarrollo local. En los grupos de discusión, conformados en base a la metodología utilizada para llevar a cabo el proyecto de investigación, no fue mencionada como una oportunidad para definir líneas de desarrollo, y en algunos casos, se afirmó la necesidad de "terminar con esta cantidad y diversidad de ventanillas que hay para atender el problema del desarrollo local."

En este aspecto, Viedma, la Comarca, sus instituciones, y particularmente la Agencia, aún no han desplegado toda su potencialidad. Hay un progreso lento y exiguo, que es necesario superar. La complejidad de la situación exige que la Agencia promueva procesos participativos para desarrollar trabajos asociativos entre los actores público-privados, la articulación entre las dimensiones global y local, apuntando hacia la sustentabilidad desde una visión a largo plazo, con el acompañamiento y compromiso de los actores locales.

Notas

1. La Agencia de Desarrollo Microrregional Viedma-Patagones colaboró con la organización de las Jornadas sobre "Desarrollo Local: Actores e identidad", realizadas en Viedma el 29 de mayo de 2003, en el marco del Proyecto de Investigación "Rupturas y cambios en la ciudad de Viedma: Un desafío para el desarrollo local"

2. Artículo 30º: La Secretaría de la Pequeña y Media Empresa del Ministerio de Economía organizará una red de agencias regionales de desarrollo productivo que tendrá por objeto brindar asistencia homogénea a las MIPyMES en todo el territorio nacional [...]

3. A partir de la cual se crea una Red de Instituciones Públicas y Privadas tendientes al desarrollo sustentable económico para mejorar la calidad de vida de los rionegrinos. Asimismo prevé la constitución de Agencias Zonales producto de alianzas estratégicas entre entidades representativas e interesadas en el desarrollo empresarial local. Deberán estar representadas las Cámaras, las entidades empresariales, los entes mixtos y los municipios.

4. Mediante Decreto Nº 48 de enero de 2002 se le otorga la personería jurídica Nº 1.715.

5. Socios Activos: son aquellas personas de existencia real o jurídica que ejecuten y/o promuevan acciones para el desarrollo económico y social en la comunidad de Viedma y Patagones.
Socios Adherentes: comprendiendo a toda persona de existencia real o jurídica que realice su contribución, de acuerdo a las pautas fijadas por el Consejo de Administración.
Socios Honorarios: aquellos que por sus antecedentes o méritos técnicos, científicos o de investigación, o por su apoyo moral y/o material, sean propuestos por el Consejo de Administración.

6. Acta constitutiva de la Agencia.

Fuentes de información

Leyes Nacionales
Ley Nº 25.300/2.000. Ley de MYPyMES

Leyes Provinciales
Ley Nº 3464 / 2000 - Creación de la Agencia provincial de Desarrollo Económico Rionegrino.
Decreto Nº 48 / 2002 - Obtención de Personería Jurídica nº 1.715, por parte de la Agencia de Desarrollo Microrregional Viedma - Patagones.

Normativa Municipal
Decreto del Poder Ejecutivo Municipal Nº380 / 2000 - Creación del Consejo de Desarrollo Local.
Acta Fundacional de la Agencia de Desarrollo Económico de la Microrregión Viedma - Patagones. Diciembre de 2000.
Acta de Constitución de la Agencia de Desarrollo Económico de la Microrregión Viedma - Patagones. Febrero de 2001.
Estatuto de la Agencia de Desarrollo Microrregional Viedma - Patagones, febrero de 2001.
Informe de Gestión a diciembre de 2002 y marzo de 2003. Agencia de Desarrollo de la Microrregión Viedma - Patagones.
Informe de Gestión a septiembre de 2004. Agencia de Desarrollo de la Microrregión Viedma - Patagones.

Bibliografía

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