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Revista de Ciencia y Tecnología

On-line version ISSN 1851-7587

Rev. cienc. tecnol.  no.29 Posadas June 2018

 

INGENIERÍA, TECNOLOGÍA E INFORMÁTICA

Um estudo exploratório sobre as principais fraquezas relacionadas à tecnologia da informação em grupo de empresas localizadas na Grande São Paulo, Brasil

Un estudio exploratorio sobre las principales debilidades de la tecnología de la información en un grupo de empresas ubicadas en la Gran São Paulo, Brasil

An exploratory study on main weaknesses related to Information Technology in companies located in Greater São Paulo, Brazil

 

Marilda Fátima de Souza da Silva1,*, Rosemeire do Carmo Mota1, Fabio Henrique Pereira Ivanir Costa1, Fábio Luís Falchi de Magalhães1

1 Universidade Nove de Julho (UNINOVE). Brasil.
* E-mail: marilda.silva@uni9.pro.br


Resumo

As fraquezas prejudicam a organização, impedindo-a de atingir seus objetivos. Esta pesquisa tem como objetivo identificar, através da análise SWOT e classificar pelo Diagrama Causa e Efeito, quais são as fraquezas mais comuns relacionadas à área de Tecnologia da Informação (TI) em organizações localizadas na Grande São Paulo, Brasil. O método de pesquisa foi exploratório com abordagens qualitativas e quantitativas, analisando-se 33 empresas. Obteve-se como resultados que os principais pontos fracos comuns a essas empresas estão relacionados principalmente as categorias: ‘Mão de Obra’, ‘Gerenciamento’, ‘Materiais’, ‘Financeiro’ e ‘Relacionamento com o Cliente’. Embora a amostra seja insuficiente para generalização, são apresentadas algumas das principais fraquezas que geralmente são encontradas, precisam ser resolvidas e contempladas no Planejamento Estratégico de TI dessas organizações. Os resultados reafirmam também o que é apresentado na literatura sobre o assunto.

Palavras-chave: Tecnologia da informação; Planejamento Estratégico de TI; Fraquezas de TI.

Resumen

Las debilidades perjudican a la organización, impidiéndole alcanzar sus objetivos. Esta investigación tiene como objetivo identificar, a través del Matriz Análisis DAFO y clasificar por el Diagrama Causa y Efecto, cuáles son las debilidades más comunes relacionadas al área de Tecnología de la Información (TI) en 33 organizaciones ubicadas en la Grande São Paulo, Brasil. Se utilizó un método de investigación exploratorio y de abordaje cualitativo y cuantitativo. Las principales debilidades comunes encontradas están relacionadas con las categorías: ‘Mano de obra’, ‘Gestión’, ‘Materiales’, ‘Finanzas’ y ‘Relaciones con el cliente’. Aunque la muestra es insuficiente para ser susceptible de generalización, se han presentado algunas de las principales debilidades que se encuentran en las encuestas, que deben ser resueltas y que deben ser parte de Planeamiento Estratégico de TI. Los resultados refuerzan lo que se presenta en la literatura sobre el tema.

Palabras clave: Tecnología de la información; Planeamiento Estratégico de TI; Debilidades de la TI.

Abstract

Weaknesses undermine the organization, preventing it from achieving its goals. This research aims to identify, through the SWOT analysis and to classify by Cause and Effect Diagram, what are the most common weaknesses related to Information Technology (IT) in organizations located in Greater São Paulo, Brazil. The research method was exploratory with qualitative and quantitative approaches, analyzing 33 companies. The main weaknesses common to these companies are mainly related to the categories: ‘Workforce’, ‘Management’, ‘Materials’, ‘Financial’ and ‘Customer relations’. Although the sample is insufficient for generalization, some of the main weaknesses that are usually found are presented. These need to be resolved and addressed in the IT Strategic Planning of these organizations. The results also reaffirm what is presented in the literature on the subject.

Keywords: Information Technology; IT Strategic Planning; IT Weaknesses.


 

1. Introdução

No mundo atual competitivo, globalizado, sobrevive a empresa melhor aparelhada com ferramentas que a auxilie a enfrentar os seus concorrentes de forma inteligente, ágil e segura. Acrescente a esse fato, a cada vez maior dependência das organizações ao suporte recebido da Tecnologia da Informação (TI) (1) (2). Então as organizações que conseguem ter o seu Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), alinhado às diretrizes definidas no Plano Estratégico Empresarial (PEE) podem obter vantagens significativas em relação as demais (3) (4).
O alinhamento estratégico assegura a conexão entre o PEE e o PETI (5). Para garantir essa conexão há que se analisar e articular os requisitos para a Governança da TI (GTI) corporativa e estabelecer e manter estruturas, princípios, processos e práticas habilitadoras eficazes, com clareza de responsabilidades e autoridade para atingir a missão, metas e objetivos da empresa (6).
De acordo com Rezende (7), o PEE é a estratégia corporativa que visa colocar a organização em vantagem competitiva futura em relação a concorrência e o PETI é um dos pilares que ajudará a organização a chegar nesse futuro, os outros são: plano estratégico de marketing, plano estratégico de operações e plano estratégico de vendas.
Ainda Rezende (7), define em relação ao PETI, como sendo um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações), os sistemas de informações (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.
O PETI pode englobar também a relação das metas de longo prazo referente as principais soluções de TI, relacionado a infraestrutura e sistemas de informação, essenciais para se atingir as metas da organização (8).
Para que a TI possa elaborar o PETI, é importante que antes se realize um diagnóstico estratégico, reconhecendo quais são os seus pontos fortes e fracos, dentro de seu ambiente interno, como também suas oportunidades e ameaças, seu ambiente externo (9). Dentre as ferramentas mais utilizadas para realização desta avaliação, está a Análise SWOT, acrônimo do inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que tem sido aplicada nas mais diversas áreas em função da sua praticidade em avaliar cenários (10).
A realização da Análise SWOT fornece subsídios para a tomada de decisão além de proporcionar indicadores seguros quanto as suas potencialidades e fragilidades em função dos recursos internos face aos desafios externos (11) (12).
No ambiente interno considera-se os fatores que a organização tem controle como: recursos, capacidades e processos, enquanto que no ambiente externo os fatores analisados estão fora do controle da organização como: políticas governamentais, a concorrência e a infraestrutura. Considera-se importante que o foco das análises sejam os fatos e não as pessoas (10).
A identificação desses fatores é feita comparando a organização com outras bem-sucedidas e que são chamadas de benchmark. De acordo com Kohl (13), o principal objetivo do benchmarking é identificar as melhores práticas com as quais é possível obter uma vantagem superior aos da concorrência.
As fraquezas são características negativas que prejudicam a organização impedindo-a de atingir seus objetivos (5), ou ainda, “a limitação das organizações que dificulta atingir seus objetivos” (14) (p. 109).
Ademais, pode-se acrescentar a esta análise o diagrama de causa e efeito, uma das ferramentas para a gestão da qualidade, utilizada para a avaliação da dispersão de um processo, o que irá promover maiores resultados para o negócio (15). Nesse estudo, o diagrama foi utilizado para agrupar as respostas de acordo com a análise do conteúdo.
Desta forma, o objetivo desta pesquisa foi identificar, por meio da análise SWOT e classificar pelo Diagrama de causa e efeito, quais são as fraquezas mais comuns relacionadas a TI em organizações situadas na Grande São Paulo, Brasil.
Justifica-se este trabalho devido a importância do tema, por não ter sido encontrado, até o momento, na literatura pesquisada, a utilização simultânea da análise SWOT e Diagrama de causa e efeito, para o agrupamento das Fraquezas da área de TI das organizações e pela busca de uma proposta que possa indicar qual a melhor solução para as Fraquezas da área.
A coleta das informações foi realizada por alunos do curso de graduação em Tecnologia da Informação, de determinada instituição da capital do Estado de São Paulo.
A motivação para a inclusão de alunos de graduação na pesquisa deveu-se a necessidade de promover o conhecimento prático além daquele teórico proposto em salas de aula, além do que esse tem sido um anseio do próprio mercado de trabalho (16) (17) (18).

2. Revisão da literatura

2.1 Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI)
No final do século XX, a TI ascende a um novo patamar na hierarquia organizacional deixando de ser um fornecedor de tecnologia para ser tornar um parceiro estratégico. As empresas entendem a crescente importância da TI e consideram-na um tesouro para melhorar a sua posição competitiva e agregar valor aos seus negócios (19) (20) (21). Ademais, o uso de TI fornece benefícios em vários níveis de empresas, do governo e da sociedade (22) (23).
A TI desenvolve e opera sistemas computacionais para gerenciar, classificar, organizar e manipular os mais diversos dados que se transformam em informações vantajosas e que auxiliam na tomada de decisões. Assim sendo, a TI é essencial para a integração, sincronização, visibilidade e poder de resposta (24) (2) (25).
Sendo a TI tão importante e essencial para a manutenibilidade da empresa e o seu planejamento PETI deve estar fortemente integrado e alinhado com o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) (9).
No decorrer desse processo de alinhamento estratégico, deve-se analisar quais são as necessidades que a TI deve atender, para que o negócio possa aumentar sua competitividade e ajudar a criar mais valor (5).
São alguns dos objetivos do PETI (26): a) identificar necessidades de informações e de conhecimentos à gestão empresarial nos diversos níveis administrativos; b) idealizar a estrutura organizacional e os diversos recursos de TI; c) colaborar com o desempenho e efetividade organizacional; d) ser utilizado como uma ferramenta gerencial.
Sua elaboração seja realizada periodicamente entre um ano a três anos e que haja revisões no máximo anuais (27). Aliás, eventos importantes podem motivar o início do planejamento de TI, como por exemplo, incorporação entre organizações, aquisição de novas empresas, desempenho negativo imprevisto ou mesmo mudança no alto escalão ou na própria área da TI (28).
O resultado final do PETI, é o Plano de TI, um documento que irá conter os objetivos e a relação dos diversos serviços e soluções de TI para uma comunicação clara da estratégia da TI para toda a organização (5).

2.2 Análise SWOT
A análise SWOT, apesar de não ser a mais comum, é uma das ferramentas de apoio utilizadas para apoio à elaboração do PETI (27). A análise SWOT ou FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) foi utilizada pela primeira vez na década de 1960 como uma ferramenta de gestão empresarial, em contextos caracterizados pela incerteza e alta competitividade. Nos últimos anos, a análise SWOT atingiu campos de aplicação mais amplos e é agora comumente aplicada para apoiar os procedimentos de planejamento estratégico, analisar cenários alternativos de desenvolvimento urbano e territorial e avaliar projetos, planos e programas a nível local e global. A análise SWOT constitui hoje em dia uma abordagem bem consolidada no campo das avaliações de sustentabilidade graças à sua capacidade de representar de forma racional e organizada a influência exercida por múltiplos fatores nos diferentes contextos de decisão (10).
Do ponto de vista metodológico, a análise SWOT permite distinguir entre: Fatores endógenos (isto é, variáveis que fazem parte do sistema e que podem ser diretamente modificadas); fatores exógenos (isto é, variáveis que são externas ao sistema, mas que podem influenciá-las, que não podem ser modificadas diretamente, mas é importante mantê-las sob controle para aproveitar os aspectos positivos e evitar consequências negativas) (10).
As alternativas estratégicas à disposição das organizações surgem da visão crítica do seu interior e do seu exterior, isto é: através da análise de cada um dos fatores da SWOT (29).
A análise SWOT fornece a base para a elaboração de uma estratégia capaz de capitalizar as forças da empresa, que procura captar as melhores oportunidades e defendê-la das ameaças a seu bem-estar (30). Uma versão gráfica da análise SWOT pode ser vista na Figura 1.


Figura 1:
Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Comine e Ferretti (10); Fernandes e Abreu (5); ISACA (6); Luecke (29); Pereira (14)

Portanto, a partir das avaliações dos autores constantes da Figura 1, para as organizações, é quase uma condição sine qua non, considerar os fatores externos e internos uma vez que estes permitem que ela se situe em relação à sua realidade atual e trace um plano adequado para sua permanência no futuro.
Para atender o objetivo desse artigo os autores consideraram e utilizaram o fator Fraqueza da proposta da Análise SWOT apresentada na Figura 1.

2.3 Diagrama de causa e efeito
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa, o diagrama de causa e efeito, também chamado de espinha de peixe é uma ferramenta para a qualidade que auxilia as pessoas a pensarem sobre as razões de um determinado problema ocorrer (31).
Para o seu criador, as causas dos problemas podem ser classificadas em quatro ‘M’s, isto é, normalmente são causadas por Mão de obra, Máquina, Método e Material. Ao longo do tempo a composição do diagrama foi sendo adequada conforme necessidade e atualmente conta com 6 ‘M’s, pois foram acrescidos Medida e Meio-ambiente (32) e mais recentemente inclui-se informalmente o sétimo M de Management (gerenciamento).
Embora existam sete possíveis causas, não necessariamente todas elas precisam ser utilizadas para a construção do diagrama, uma vez que cada situação a ser avaliada tem suas particularidades.
Na Figura 2 pode ser visto uma representação gráfica para este diagrama.


Figura 2:
Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Adaptado de Ishikawa (31) e Rocha, Costa, Nogueira e Belmiro. (32)

Onde, a direção ou cabeça da espinha (eixo principal) pode ser o efeito desejado, o objetivo ou o problema; a espinha indica as principais causas relacionadas à cabeça e as estrias representam as potenciais causas que podem contribuir para as causas da espinha.
Embora o diagrama de causa e efeito seja apontado como uma das sete ferramentas para a gestão da qualidade, ele pode ser utilizado em diversas outras situações na organização para identificar problemas. Por exemplo, no serviço de assistência farmacêutica, onde priorizaram como principal problema a ser tratado o estágio pouco efetivo na dispensação farmacêutica dos alunos do curso de Farmácia (16).
Kamhawi (15) investigou as relações, estágios e fatores sobre o amadurecimento das atividades de gestão do conhecimento, e o desempenho geral das organizações, com base num diagrama de causa e efeito idealizado por ele cuja espinha principal trás as atividades de gerenciamento do conhecimento promovendo a inovação que por sua vez promove a agilidade para atingir com sucesso uma performance comparativa.

2.4 Fraquezas da TI
Kaplan & Norton (33), há mais de uma década já questionavam a ausência de integração de suas estratégias de negócio com a TI. Algumas das outras fraquezas mencionadas são: ausência de objetivos relacionados a inovação, falta de estratégia relativo à motivação dos colaboradores e ao papel real da tecnologia da informação. Concluíram nesse trabalho seminal que a maior causa do desalinhamento (TI e negócio) é devido falhas em processos de gestão estratégica e que mais de 70% das organizações apresenta este tipo de problema.
O manual de implementação do COBIT 5 (34), apresenta uma relação de pontos de dor da TI mais comuns nas diversas organizações, conforme demonstrado nos exemplos abaixo: não atendimento da TI às necessidades do negócio, prazo ou mesmo orçamento, problemas em contratos, RH de TI insuficiente em quantidade ou mesmo relacionado a competências, isto é, falta de treinamento, clima organizacional comprometido devido insatisfação dos colaboradores, falta de apoio do alto escalão como das áreas de negócio com a TI, complexidade operacional, não atendimento a regulamentação e conformidade (relacionado às exigências de compliance), entre outros aspectos.
Ramos (35) analisou além de fatores críticos de sucesso, as causas de falha em empresas brasileiras que trabalham com projetos de TI. Ele registrou que as principais falhas se referem a atraso nos projetos, falha em atingir requisitos de custo, qualidade e/ou escopo, equipe com falta de treinamento, problemas da TI em satisfazer os seus clientes, além da baixa comunicação das ações da TI. Montequin et al. (36) são outros autores que analisaram sobre esta mesma temática, porém apenas em empresas espanholas. Sobressaltaram os seguintes problemas: Falha na análise de requisitos dos clientes, mudanças consideráveis dos requisitos, estimativa de tempo imprecisa, estimativa de custo imprecisa.
Outra questão é abordada por David e David (17) onde relatam o problema da dissociação da academia da prática. Na maioria das escolas de negócios, os alunos de graduação não possuem um treinamento prático sobre a teoria aprendida. Normalmente são chamados a avaliar as áreas de negócios (no caso Marketing) através do estudo de casos, e que isso mais os materiais didáticos são insuficientes e não os preparam para o trabalho na vida real.
Entender quais são as principais fraquezas de TI irá apoiar no reconhecimento dos pontos a melhorar e que dependem exclusivamente da organização para serem modificadas (10).

3. Metodologia

Esta pesquisa é classificada como exploratória, pois de acordo com Gil (37), “tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito, tendo como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições” (p. 46).
Quanto a sua abordagem, essa pesquisa é qualitativa e quantitativa. Qualitativa, pois exige um entendimento e uma interpretação das respostas recebidas com a finalidade de identificar a sua similaridade e quantitativa, pois as respostas são transformadas em valores passíveis de classificação e análise (37).
Para a coleta das informações foram utilizados questionários semiestruturados e que “[...] refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche” (38) (p. 48). Pode ser composto por perguntas abertas e/ou fechadas. As abertas permitem respostas mais ricas e variadas e as fechadas maior facilidade na tabulação e análise dos dados.
A coleta de informações, sob a supervisão dos profes
sores da disciplina de Gestão e Planejamento Estratégico de TI de certa instituição de ensino superior localizada na capital do estado de São Paulo, foi realizada pelos alunos do curso de graduação em Tecnologia de Gestão da Tecnologia da Informação, como atividade parcial para o cumprimento de créditos.
As salas de aula foram divididas e organizadas em equipes com cinco ou sete integrantes. Cada uma das equipes escolheu uma empresa, em que pelo menos um dos alunos estivesse trabalhando e tivesse o acesso de parte da equipe para efetuar a pesquisa. Foram entrevistados apenas funcionários da área de TI com o objetivo de fornecer, sob seu ponto de vista, quais eram os pontos fortes e fracos da sua própria área. Outrossim, não foi validada as respostas com os gestores de TI dessas empresas, o que pode incitar algum desconhecimento sobre outros aspectos organizacionais importantes que poderiam ser também levantados.
Dos trabalhos entregues, 33 foram selecionados, pelo cumprimento total da tarefa. Levou-se em consideração, tão somente a resposta para o questionário relacionado à análise SWOT, independentemente do tamanho da empresa, ramo de atuação ou do tipo de mercado que ela atende.
Empresas de pequeno, médio e grande porte, atuando em mais diversas áreas como transporte coletivo, calçados, consultoria, empresas públicas, roupas, seguros, supermercado, tecnologia da informação, entre outras, são algumas destas 33 organizações pesquisadas. Para tabulação e análise dos resultados, não foi realizada distinção seja de porte, ramo de atuação ou tipo de mercado.
Estipulou-se o limite de dez respostas abertas para cada quadrante da SWOT. Portanto, para o fator Fraquezas, obteve-se 330 respostas.
Após a identificação e análise das similaridades das respostas, estas foram agrupadas em seis áreas ou eixos, à saber: ‘Mão de Obra’, ‘Método’, ‘Material’, ‘Alinhamento Estratégico’, ‘Relacionamento com o Cliente’ e ‘Financeiro’ (as aspas foram incluídas pelos autores). Para realizar este agrupamento foi utilizado o Diagrama de causa e efeito para identificar as causas-raízes de um determinado problema.
A escolha do diagrama foi feita para aumentar o leque de possibilidades de causas específicas relacionadas a cada item encontrado no fator ‘Fraquezas’ que é o objeto de análise deste artigo. Os autores utilizaram o termo ‘Gerenciamento’ de Management, conforme descrito na seção 2.3, e incluiu dois termos: ‘Relacionamento com o Cliente’ e ‘Financeiro’, que foram analisados de forma separada.
Por decisão dos autores, não foram considerados os demais ‘M’s da Diagrama de Causa e Efeito referente aos eixos ‘Máquina’, que foi englobado pelo eixo ‘Material’, além das perspectivas ‘Medida’ e ‘Meio-ambiente’, por ausência ou número irrelevante de respostas.
Ressalta-se que os alunos deram continuidade ao trabalho elaborando um PETI de acordo com a orientação recebida na disciplina oriunda da ISACA (6), porém que não fazem parte do escopo deste trabalho.
Para a análise estatística optou-se pelo uso do pacote Microsoft Office Excel 2010. Para o cálculo do tamanho da amostra para uma estimativa confiável da média populacional (generalização) com base na amostra utilizou-se a equação demonstrada no Quadro 1, onde ε representa o erro amostral, Z o grau de confiança, p é a proporção da amostra e n número de amostras.

Quadro 1: Cálculo do tamanho da amostra

Fonte:
Os autores

4. Resultados e discussão

No Gráfico 1 pode ser visto o resultado geral da pesquisa com relação a análise e categorização das respostas recebidas das 33 empresas indexadas aos eixos definidos: ‘Mão de Obra’, ‘Gerenciamento’, ‘Materiais’, ‘Financeiro’, ‘Relacionamento com o Cliente’ e ‘Método’.


Gráfico 1:
Distribuição das respostas identificadas como Fraquezas
Fonte: Os autores

Pode ser observado que Fraquezas da categoria ‘Mão de Obra’ foi assinalada por 100% das empresas, seguida por ‘Gerenciamento’ por 94%, ‘Materiais’ por 88%, ‘Financeiro’ por 75%, ‘Relacionamento com Cliente’ por 60% e ‘Método’ por 51%.
A seguir todos os eixos serão decompostos com base na classificação da análise de conteúdo.
No Gráfico 2, estão representadas as informações referentes a Fraquezas referente ao eixo ‘Mão de Obra’ onde os valores indicam a quantidade de empresas que identificaram o mesmo tipo de Fraqueza.


Gráfico 2:
Fraquezas – ‘Mão de obra’: Decomposição das respostas/ empresa
Fonte: Os autores

Nota-se que das 33 empresas consultadas, 70% apontaram ‘Falta Treinamento’ como uma das suas Fraquezas e 61% a ‘Escassez de Mão de Obra’. Relacionado a essas Fraquezas, pode ser traçado um paralelo, principalmente em relação a falta de treinamento de mão de obra com a pesquisa apresentada por David & David (17).
Uma das respostas dadas sobre a Fraqueza ‘Mão de Obra’ enquadrada no gráfico em ‘Outros’ foi o envelhecimento da mesma, que embora tenha sido citada por uma única empresa, merece uma reflexão. Nesse caso, pode-se pensar que: ou a mão de obra envelhecida não possui substituição a altura principalmente devido ao seu conhecimento intrínseco da área ou ainda que ela não se adequa ao novo modelo, mas não pode ser substituída pela falta de pessoal qualificado.
Em continuação a decomposição dos fatores, no Gráfico 3, tem-se as Fraquezas relacionadas ao eixo ‘Gerenciamento’.


Gráfico 3:
Fraquezas – ‘Gerenciamento’: Decomposição das respostas/ empresas
Fonte: Os autores

Observe que o Tipo de Fraqueza, mais citada no Gráfico 3, foi ‘Gestão e Planejamento’ isto é: foi apontada por 76% das empresas o que pode indicar que os profissionais de TI mostram uma preocupação com problemas nesse aspecto.
Embora não se possa afirmar que todas as empresas possuam uma ou mais Fraquezas desta natureza, pode-se deduzir que em alguns casos estes profissionais entendem que suas empresas carecem de uma maior observância.
As demais classificações das respostas encontradas estão no Quadro 2, decompostas pelas principais Fraquezas. Estes dados corroboram com Kaplan & Norton (33) referente aos processos de gestão estratégica da TI, ocasionando assim uma desarticulação entre a TI e o negócio. Ademais, a comunicação entre as áreas foi apontada também por 45% das empresas entrevistadas.

Quadro 2: ‘Materiais’, ‘Financeiro’, ‘Relacionamento com o Cliente’, ‘Método’: Decomposição das Respostas/Empresas

Em relação a ‘Material’, a principal reclamação está relacionada ao mal atendimento realizado pelo Suporte e a má Manutenção dos equipamentos, apontado por cerca de 55% das organizações. Além do que 52% delas apontam que o parque de equipamentos (hardware e software) estão obsoletos, o que remete à Fraqueza ‘Financeiro’ com 36% de empresas que apontam ‘Investimento Inadequado’, 24% apontam ‘Baixo Investimento’ e 15% o ‘Alto Custo’.
Embora a proporção de ‘Relacionamento Cliente’ seja assinalado por 60% das empresas. os profissionais de TI foram unânimes em identificar que a principal Fraqueza se relaciona ao descumprimento de prazos de entrega (produto e/ou serviço). O que pode denotar que quase nada mudou nos últimos anos, pois estas situações já foram apontadas por autores referenciados (35) (36).
Nota-se que para ‘Método” a quantidade de empresas que dizem que ‘Falta Documentação’ é relativamente baixa, isto é cerca de 27%, enquanto que para 30% das empresas os documentos existem, mas ‘Falta Organização’.
Não obstante, percebe-se que diversos problemas apontados no manual de implementação do COBIT 5 (34) foram observados nesta pesquisa.
Para finalizar, realizou-se um cálculo estatístico para definir a quantidade ideal de empresas que precisariam ser pesquisadas para que se pudesse generalizar, se as respostas obtidas nessa amostragem são uma boa representação da quantidade total de empresas, independentes do tamanho e do ramo a que se dedicam.
Para tanto foi feita uma análise apenas sobre as respostas recebidas classificadas pelos mesmos eixos anteriores, conforme pode ser visto no Gráfico 4.


Gráfico 4:
Fraquezas – Distribuição das respostas/empresas
Fonte: Os autores

Note que a Fraqueza ‘Mão de Obra’, independente de qual a empresa a citou, traz 29% de todas as respostas, isto é, cerca de 100 respostas sobre o total de 330. A título de exemplo, pois foi a que teve o maior número de respostas, considerando uma confiança 95%, seria necessária consultar no mínimo 316 empresas para que se pudesse generalizar o comportamento da população de empresas da Grande São Paulo, conforme é demonstrado no Quadro 3, através da fórmula, sendo que é a margem de erro, no caso (1-0,95), é a proporção da amostra, no caso 29%, 1,96 é o valor encontrado para a confiança de 95% na tabela de Distribuição Normal de Probabilidade e n é a quantidade de empresas.

Quadro 3: Amostra necessária para generalização da pesquisa

Fonte: Os autores

5. Conclusão

As organizações traçam planos estratégicos para se manterem competitivas. Elas definem as diretrizes e as comunica a todos os seus escalões. Por sua vez, a Tecnologia da Informação (TI), tem como objetivo alinhar as suas estratégias à estratégia da organização.
Para saber o caminho adequado para traçar o Planejamento Estratégico de TI é necessário um diagnóstico estratégico o que demanda que ela reconheça onde estão localizadas as suas forças e fraquezas e quais são as ameaças e oportunidades. Especificamente sobre as fraquezas, estas são características negativas que prejudicam a organização impedindo-a de atingir seus objetivos.
Neste contexto, o objetivo proposto desta pesquisa que era de identificar, por meio da análise SWOT e Diagrama de causa e efeito, quais são as fraquezas mais comuns relacionadas a TI em organizações situadas na Grande São Paulo foi atingido.
Com base nos resultados obtidos é possível inferir que existe uma tendência de que as Fraquezas sejam comuns para a maior parte das organizações e dessa forma a busca por soluções também poderia ser realizada em conjunto. Porém, cabe à própria organização elaborar e desenvolver seu PETI, uma estratégia para solucionar este conjunto de Fraquezas. O manual de implementação do COBIT 5 é outra ferramenta que poderia auxiliar, pois apresenta várias alternativas de caminhos para soluções referentes aos problemas apresentados.
Obteve-se como resultados que os principais pontos fracos comuns a essas empresas estão relacionados a ‘Mão de Obra’ reportado por 100% das empresas, ‘Gerenciamento’ por 94%, ‘Materiais’ por 88%, ‘Financeiro’ por 75%, ‘Relacionamento com o Cliente’ por 60% e ‘Método’ por 51%.
Conclui-se pelo alto índice de respostas, relacionado ao bloco ‘Gerenciamento’ referente a Fraquezas agrupadas como ‘Gestão e Planejamento’ e ‘Comunicação entre as Áreas’, como também, relacionado a ‘Relacionamento Cliente’ no que se refere ao descumprimento de prazos de entrega sejam eles de produto ou serviço, um baixo alinhamento estratégico da TI com o negócio das empresas analisadas.
Também com alto número de respostas, relacionado à ‘Falta Treinamento’ e ‘Escassez de Mão de Obra’ dentro do eixo ‘Mão de Obra’ percebe-se outras deficiências que são comuns em empresas da Grande São Paulo.
A principal contribuição desse trabalho foi proporcionar insights, sobre como algumas Fraquezas são comuns nas organizações e que cabe as organizações buscar o melhor modo de resolvê-las: seja através de benchmarking ou coligação; ou por aproximação a universidades; como também capacitações, coaching ou mentoring direcionados. Independente da estratégia a ser definida, as soluções propostas devem fazer parte do Planejamento Estratégico de TI destas organizações.
Escolher dentre a população de organizações da Grande São Paulo, uma amostra aleatória de 316 empresas, considerando-se Fraqueza: ‘Mão de Obra’, a título de exemplo, pois foi a que teve o maior número de respostas, permitir-se-á generalizar esta pesquisa. Esta amostra teria tamanho suficiente para permitir a realização de procedimentos estatísticos para avaliação da qualidade da medição e para a aplicação de testes de hipóteses.
Apesar do número pequeno de amostras, pode-se concluir que o que foi observado no campo desta pesquisa é muito semelhante ao que é relatado pela literatura sobre Fraquezas da TI.
Como trabalhos futuros deve-se continuar o processo de coleta de dados utilizando-se a pesquisa tipo Survey e como instrumento de pesquisa questionários estruturados com pesos nas questões utilizando-se a escala Likert. Outra possibilidade, seria analisar organizações relacionadas a um determinado segmento de mercado.

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Recibido: 03/06/2017.
Aprobado: 05/04/2018.

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