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1. Introducción
Las organizaciones están experimentando una transformación como consecuencia de las tecnologías digitales. En particular, el Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) vincula productos a través de sensores creando nuevas posibilidades para crear valor o reducir costos. Porter y Heppelmann (2014) destacan que la tecnología de la información se ha convertido en parte integral del producto mismo. Los sensores embebidos, los procesadores, el software y la conectividad en los productos, en combinación con "la nube" en la cual se almacenan y analizan datos y se ejecutan algunas aplicaciones, brindan mejoras notables en la funcionalidad y la performance de los productos. Los productos habilitados por el internet de las Cosas pueden monitorear la utilización y satisfacción de los usuarios y representan una oportunidad para los fabricantes para crear nuevos modelos de negocios que cambian el foco sobre productos independientes a ofertas basadas en servicios. Por otro lado, como las soluciones basadas en IoT son aún un fenómeno nuevo, resulta escasa la literatura que explica cómo las organizaciones calculan el retorno de la inversión y justifican la estimación de los costos.
El desarrollo de propuestas de valor basadas en IoT demanda conocimiento y experiencia en tecnología. Para las organizaciones no tecnológicas resulta difícil brindar una solución completa IoT en forma independiente. Las mismas tienen dos opciones: adquirir las capacidades necesarias o formar alianzas. En general, considerando el tiempo para adquirir las habilidades necesarias y la necesidad de llegar al mercado en un tiempo reducido, se aconseja la segunda opción. De esta forma, se crean numerosas alianzas dando lugar a un ecosistema integrado por proveedores, la competencia, consumidores, el gobierno, entre otros. Cada uno/a tiene un rol y contribuye de alguna forma al desarrollo del producto o servicio.
Ahora bien, si el desarrollo del producto depende fuertemente de las relaciones con otras organizaciones, la estimación de costos puede verse afectada por la disponibilidad de datos sensibles de otras organizaciones. En general, pueden emerger factores que deben atenderse como parte de la gestión de las relaciones inter-organizacionales. Además, después del lanzamiento de un producto inteligente se requieren más recursos derivados de la operación de la plataforma IoT, la recolección de datos de los productos y la conducta de usuarios y usuarias en tiempo real, el análisis de grandes volúmenes de datos y la necesidad de compartir los datos con otros stakeholders.
La interacción con otras organizaciones tanto durante el desarrollo como después del lanzamiento de un producto inteligente, y el hecho de que la propuesta de valor se basa en ofrecer un servicio, plantean las siguientes preguntas de investigación vinculadas con la gestión de costos, a saber: (a) ¿cuál es el impacto de la participación de varias organizaciones en la estimación de costos?; (b) ¿resultan adecuadas las técnicas desarrolladas para las gestión de costos?
A efectos de abordar estos interrogantes se define como primer paso realizar una revisión bibliográfica de los trabajos sobre gestión de costos inter-organizacionales y servicios. Tal revisión tiene como objetivo identificar las técnicas de gestión de costos que puedan resultar adecuadas para calcular costos de desarrollos de servicios basados en el Internet de las Cosas.
El trabajo se organiza de acuerdo el detalle que aquí se expone. En la siguiente sección se brinda una introducción sobre el impacto de la transformación digital en las organizaciones. En la tercera sección se detalla la metodología para la revisión. Luego, en la sección cuarta se incluye la revisión de la literatura. En la sección quinta se detallan los resultados y en las secciones sexta y séptima se presenta una reflexión sobre el estado del arte en el tema. Finalmente, en la octava sección se sintetizan las conclusiones.
2. Marco conceptual
El término Internet of Things fue introducido por Kevin Ashton en 1999 (Ashton, 2009). Ashton visualiza que un mundo físico puede ser conectado vía el internet con sensores capaces de proveer información en tiempo real y así beneficiar nuestras vidas. Con el tiempo, esta noción ha sido considerablemente ampliada (Olson, Nolin, y Nelhans, 2015). Gubbi, Buyya, Marusic y Palaniswami (2013) definen IoT como la interconexión de sensores y controladores que proveen la capacidad de compartir información a través de plataformas, desarrollando un marco operativo común para habilitar aplicaciones innovadoras. En la actualidad, los dominios de aplicación de IoT incluyen hogar y uso personal (equipos hogareños inteligentes, sensores inteligentes en salud); empresas (identificación por radiofrecuencia RFID para minoristas, ecosistemas industriales), utilitarios (medidores de energía hogareños); transportes (tráfico inteligente, vehículos autónomos, y logística de autopistas).
Como se mencionó en la introducción del trabajo, ninguna organización puede brindar una solución completa IoT en forma independiente. Se recomienda construir un ecosistema de aliados y co-desarrollar con ellos (Kranz, 2017). Debido al IoT, la industria está evolucionando rápidamente a un mundo de ecosistemas de alianzas y co-creación con los clientes. Se trata de una transición compleja y estratégica tanto para vendedores como para usuarios de las soluciones basadas en tecnología y esto resulta en un ecosistema abierto de proveedores de soluciones IoT basadas en estándares (Kranz, 2017).
Al hablar de IoT resulta inevitable mencionar el rol de las plataformas. La tecnología de internet, móvil, computación en las nubes, social ha reducido la necesidad de ser propietario de una infraestructura física y de capital dando lugar a negocios basados en plataformas tales como Amazon, Uber, Airbnb o eBay. Las plataformas incluyen cuatro tipos de actores: propietarios de la plataforma controlan la propiedad intelectual y gobernanza (Google es propietario de Android); proveedores sirven de interface entre la plataforma y usuarios (los dispositivos móviles son proveedores sobre Android); productores crean sus ofertas (aplicaciones en Android), y consumidores utilizan esas ofertas (Van Alstyne, Parker, y Choudary, 2016). Con el advenimiento de IoT, el concepto se extiende a “Internet de las Cosas como plataforma” para administrar conexiones de dispositivos y permitir que los usuarios especifiquen el significado de las interacciones. Por ejemplo, ciudades inteligentes (Wang, He, Huang, y Zhang, 2014), grillas energéticas (Tanoto y Setiabudi, 2016), fábricas (Woo, et al., 2016) o salud (Ishii, Kimino, Aljehani, Ohe, y Inoue, 2016) como plataformas.
Kranz (2017) indica que el retorno de una inversión en IoT depende de la industria y del caso de uso. Por ejemplo, la industria cervecera reporta un incremento del 25% en su capacidad y una reducción del 50% en los ciclos de producción. Las operaciones mineras ahorran 2 millones por día por vehículo averiado a través de un mantenimiento preventivo. Para abordar la justificación de costos Kranz recomienda definir el problema que se intenta resolver con IoT, por ejemplo, incremento en la productividad, gestión de operaciones remotas, predicción basada en datos, mejora en la calidad, y a partir del caso específico recolectar todos los datos disponibles. Estos datos permiten estimar reducciones de costos derivadas de un IoT tales como el costo promedio de caída de operaciones, el tiempo promedio de caída de operaciones, el número de caída de operaciones, entre otros.
Jernigan, Ransbotham y Kiron (2016) destacan que el desarrollo de una red de cosas físicas conectadas involucra todo tipo de costos. Cada dispositivo adicional puede conllevar grandes costos de mantenimiento. Por ejemplo, el cambio de miles de luminarias LED en una ciudad y la instalación de dispositivos inalámbricos para conectarlas generan costos considerables (Fitzgerald, 2016). Un crecimiento lineal de una red implica un crecimiento no lineal en el número de conexiones potenciales. Un nuevo nodo puede afectar a las relaciones existentes debido a nuevos formatos o frecuencias de actualización. Asimismo, se requieren recursos para desarrollar competencias para efectuar tres tareas fundamentales en una solución IoT: la adquisición de datos, la gobernanza de datos y la seguridad. Los dispositivos IoT suministran muchos más datos de los que las organizaciones habitualmente analizan. El tipo de análisis se enfoca a comportamientos a partir de datos temporales y no todas las organizaciones hacen este tipo de análisis. Varios autores coinciden en la importancia de desarrollar las capacidades de análisis de datos (Davenport, Barth, y Bean, 2012; McAfee y Brynjolfsson, 2012; Porter y Heppelmann, 2014). Con respecto a la seguridad, los dispositivos abren la posibilidad de ataques físicos y el software también puede resultar vulnerado. El desafío más grande para la gestión de riesgos y la evaluación de amenazas es la vasta escala esperada del IoT (Kranz, 2017).
El IoT no se trata solo de conectar cosas sino de las conexiones que se crean entre una organización y sus clientes, proveedores y competidores. Los dispositivos necesitan actualizarse para solucionar problemas de seguridad o incorporar nuevas capacidades. Por lo tanto, emerge una relación entre los fabricantes de dispositivos y los usuarios que debe administrarse y conlleva costos que desafían a cualquier economía de escala.
3. Metodología
La metodología para la revisión bibliográfica se adapta de las etapas seguidas en las investigaciones desarrolladas por Estevez y Janowski (2013) y Sánchez y Schneider (2014), la cual comprende los siguientes pasos: definir el marco teórico de referencia; identificar los dominios y definir el alcance de la recopilación de los datos; seleccionar los artículos relevantes; analizar los artículos seleccionados; y definir el estado de la investigación. Con respecto al marco teórico de referencia, para llevar adelante la revisión y clasificación de los trabajos se considera la categorización propuesta por Ahlemann, El Arbi, Kaiser y Heck (2013), a saber:
Descriptivo: son investigaciones que responden a las preguntas del tipo qué y cómo, así como interrogantes del tipo sí o no. Prescriptivo: este tipo de artículos pretenden generar soluciones a problemas prácticos de las personas a través del desarrollo y prueba de artefactos. Conceptual: este tipo de trabajos exponen suposiciones, premisas, axiomas, afirmaciones sin un desarrollo de trabajo empírico. Teórico: deben cumplir tres criterios; en primer lugar, debe tener construcciones claras, en segundo lugar se debe definir una relación clara entre los constructos y finalmente la teoría debe ser comprobable. Otros: análisis de literatura, editoriales, reportes, revisiones de libros, convocatorias de trabajos/resúmenes/participación.
4. Revisión de la literatura
4.1. Dominios y alcance de la recopilación de datos
Tal como se anticipó en la introducción del trabajo, los dominios de interés están dados por Gestión de Costos, Gestión de la Cadena de Suministros y Servicios. Dado que la búsqueda bibliográfica se realiza utilizando expresiones en idioma inglés en la base Scopus, para facilitar el seguimiento se utilizan abreviaturas basadas en denominaciones en ese idioma. Los dominios principales están dados “Gestión de Costos” (CM, Cost Management), “Gestión de la Cadena de Suministros” (SCM, Supply Chain Management) y “Servicios” (S, Service). Los dominios secundarios surgen de la intersección de los dominios principales y corresponden con “gestión de costos en la cadena de suministros” (CM4SCM, Cost management for supply chain) como la intersección de CM y SMC; gestión de costos de servicios (CM4S, Cost management for services); y gestión de la cadena de suministros y servicios (SCM4S, Supply chain management of services). A través de CM4SCM4S se refiere al modo de gestionar los costos de productos inteligentes considerando la participación de varias organizaciones y que las propuestas de valor de los productos inteligentes se basan en proveer un servicio continuo (ver Figura 1). Dado que el objetivo de la investigación es la revisión de la literatura que integre la gestión de costos inter- organizacionales o inter-firmas en el desarrollo de productos basados en internet de las cosas únicamente se incluyen en el estudio de los subdominios CM4S y CM4SCM4S.
El alcance de los dominios CM, SCM y S es amplio. En este trabajo se describe el alcance de los dominios en términos de las dimensiones relevantes al objetivo general del trabajo. Para el caso de CM (internos y externos) se hace hincapié principalmente en la gestión de costos más allá de los límites de la organización. Los autores Souza y Rocha (2008) entienden a la Gestión de Costos Inter- organizacionales (GCI) como un proceso cooperativo de gerenciamiento de costos que incluye otras organizaciones de la cadena. De acuerdo con Cooper y Slagmulder (1999) la GCI tiene como principales objetivos la reducción de costos a nivel de toda la red, el aumento de rentabilidad y el compartimiento de ganancias adicionales entre las empresas que componen la referida red, sea a través de la creación o el mantenimiento de acciones cooperativas entre los miembros. En la búsqueda de esas soluciones los autores que desarrollan el tema sugieren el uso de mecanismos gerenciales para sustentar las actividades de la GCI. Consideran que la existencia o no de estos mecanismos o instrumentos gerenciales pueden favorecer o inhibir la GCI, y los clasifican en tres grupos (Souza y Rocha, 2009).
El primer grupo está dado por mecanismos disciplinarios que regulan, adiestran, o crean obligaciones que rigen los vínculos de dos o más organización de un segmento de la cadena de valor. Tienen como finalidad prevenir, evitar o contener la ilegalidad, el abuso, los desvíos de conducta y las trasgresiones a las reglas estipuladas, evitándose las penalidades. Los autores sugieren mecanismos tales como protocolo de redes, acuerdos de confidencialidad en relación con las informaciones compartidas, costeo por objetivo, presupuestos inter-organizacionales, entre otros.
Otro grupo está dado por mecanismos capacitadores que desarrollan competencias entre los miembros de la red para alcanzar colectivamente sus metas de gerenciamiento de costos. Diversos autores entienden que las empresas deben aplicar técnicas de gestión de costos a lo largo de todo el ciclo de vida del producto (Camacho, 2010; Dekker, 2010; Kajüter y Kulmala, 2005; Mouritsen, Hansen, y Hansen, 2001; Slagmulder, 2002; Souza, 2008; Voselman y Meer-Kooistra, 2009). Los autores sugieren técnicas tales como Gestión Basada en Actividades (ABC), ingeniería de valor, sistemas de información inter-organizacionales, apertura de libros, investigación de costos inter-organizacionales, gestión de costos simultánea, costeo Kaizen, previsión colaborativa y entrenamiento inter-organizacional. Finalmente, los mecanismos incentivadores contribuyen a una división de los beneficios que se aproxime lo máximo posible a lo que puede ser considerado justo para todos y así favorecer la continuidad de la asociación. En este sentido se entiende a la GCI como una práctica gerencial que busca gestionar los costos de manera conjunta a través de alianzas entre los miembros de la cadena.
En lo que respecta a los Servicios (S), se consideran empresas que, en medio de diversos procesos, implican una serie de actividades, ofrecen un servicio o un conjunto de servicios integrados. El campo de los servicios presenta tres características distintivas: (i) inmaterialidad o intangibilidad del servicio; (ii) contacto directo entre la organización y el cliente y (iii) la participación del usuario en la producción del servicio. La bibliografía plantea que se trata de organizaciones que cuentan con un proceso más complejo y diverso que las de tipo industrial y comercial, por existir un mayor espectro de procesos de producción, lo que en muchos casos no permite aplicar las mismas herramientas de gestión de costos (Muñoz Colomina, 1993).
Considerando el objetivo de la investigación se incluyen únicamente los siguientes dominios CM4S y CM4SCM4S. En la Tabla 1 se exponen las palabras claves definidas para cada dominio. Las búsquedas correspondientes al dominio secundario CM4S están contenidas en las búsquedas para CM4SCM4S. Por lo tanto, al momento del análisis se eliminan las publicaciones duplicadas. Se realizan búsquedas en la base de datos Scopus y las mismas se restringen a los años 2011 hasta 2019. Se recopilan las publicaciones en las cuales aparecen las palabras en el título, resumen o palabras clave.
5. Resultados de la investigación
5.1. Selección artículos
Se seleccionaron las siguientes áreas definidas en Scopus: “Business, Management and Accounting”; “Social Sciences”; “Economics, Econometrics and Finance” y “Multididisciplinary” y en lo que respecta a los tipos de artículos se consideraron artículos de conferencias, artículos de revistas, revisiones y capítulos de libros. La revisión y clasificación de los artículos es realizada a través de la lectura del título, las palabras claves y el resumen. De los trabajos que surgieron de la búsqueda se excluyeron los resúmenes de conferencias y doce artículos por no coincidir el objetivo de la presentación con los fines del presente trabajo. En total se analizaron 77 artículos (Tabla 2).
5.2. Análisis de los artículos seleccionados
Se observa en la mayor parte de las publicaciones corresponden a artículos publicados en revistas (79%) y en segundo lugar a artículos de conferencias (16%). El subdominio “Cost Management” and “Services” contiene el 85% de los trabajos (Tabla 3).
Con respecto al tipo de investigación se identifican 17 artículos como investigaciones prescriptivas (23%) y el resto corresponde a trabajos descriptivos. No se han identificado trabajos con desarrollos teóricos (Tabla 4).
En la Tabla 5 se resumen, para las investigaciones prescriptivas, los tópicos abordados. Para los trabajos prescriptivos, 11 contribuyen con modelos (61%), 5 con métodos (27%), 1 con un Framework (5%) y el 11% restante a través de un mapa cognitivo y conceptual. Ninguno de los trabajos estudiados contribuye a través de una ontología o un modelo referencia. Con respecto al fundamento teórico observado en los trabajos, las teorías provienen de diversas disciplinas (salud, ingeniería, o ciencias sociales). En general no se brinda un detalle exhaustivo del fundamento teórico.
Tabla 4 Evaluación de artículos para los dominios CM4SCM4S y CM4S en la base Scopus, de acuerdo al tipo de investigación. 2011-2019.
Tabla 5 Tópicos referidos a los trabajos prescriptivos para los dominios CM4SCM4S y CM4S en la base Scopus. 2011-2019.
En la Tabla 6 se presenta un resumen de los tópicos identificados en los trabajos clasificados como descriptivos.
Tabla 6 Tópicos referidos a los trabajos descriptivos para los dominios CM4SCM4S y CM4S en la base Scopus. 2011-2019.
En la Tabla 7 se presenta un resumen de los tópicos identificados como trabajos conceptuales.
6. Definición del estado del arte
La observación más importante es que no se ha recuperado ningún trabajo que trate específicamente la gestión de costos para desarrollos basados en IoT. A continuación, se describen las contribuciones que pueden adaptarse y/o considerarse como un inicio para abordar el problema planteado en este trabajo.
Al analizar el estado de la investigación se observa que las contribuciones sobre tópicos del área de la gestión de costos de mantenimiento predominan en las investigaciones prescriptivas (Tabla 5). Estas se asocian principalmente a técnicas que permiten extender la vida útil de los activos y a la mejora del proceso decisorio desde el enfoque de la red de mantenimiento (fijación de precios, negociación de contrataciones, tercerización, etc.). En muchas oportunidades, la gestión del mantenimiento contribuye al área de la gestión de costos y servicios desde el enfoque de la cadena de suministro. En este sentido puede citarse el trabajo desarrollado por Sinkkonen et al. (2013) en el cual los autores plantean la gestión del mantenimiento desde una perspectiva de red, propiciando una situación de ganar-ganar y se comparte la información entre los miembros de la red. Los autores concluyen que las organizaciones involucradas deben mantener los mismos términos de costos y utilizar los mismos métodos de asignación de estos.
Cuando se analizan los tópicos asociados a las investigaciones descriptivas no se observa que predomine algún tópico. En general, los trabajos pretenden colaborar en el proceso de toma de decisiones organizacional desde distintas áreas de la organización. Es decir, se estudian herramientas de la gestión de costos aplicadas en organizaciones prestadoras de servicios en su mayoría asociados a costos internos. Sin embargo, en algunos de ellos se incluyen acciones asociadas a toma de decisiones desde la perspectiva de los stakeholders o de gestiones colaborativas como son los trabajos de Rubin (2017), Zhang y Feng (2014), y Kros et al. (2011).
Los resultados obtenidos en la revisión se corresponden con las conclusiones alcanzadas por Souza, Braga y Krombauer (2014), quienes indican que las investigaciones referidas a costos inter-organizacionales aún no se han centrado en la creación de un modelo de implementación de la gestión de costos inter- organizacionales. Es decir, la técnica se encuentra aún en una etapa de prueba, faltando cierta maduración para que sea aplicada con mayor frecuencia.
7. Conceptualización preliminar
A partir de las características de los desarrollos basados en IoT se han identificado aspectos y actividades que tienen impacto en los costos. Para cada uno de estos aspectos se propone una técnica que lo contempla. La Tabla 8 sintetiza la elaboración y constituye una conceptualización preliminar para futuras investigaciones.
8. Conclusiones
La revisión ilustra que hay investigaciones sobre la gestión de costos en el área de servicios, pero ningún trabajo considera específicamente servicios basados en IoT. Los trabajos referidos a la gestión del mantenimiento brindan una primera aproximación, dado que tratan el problema de la aplicación de estructuras de costos compartidas entre los actores de una red. Las propuestas se basan en un modelo ganar-ganar y en el concepto de información compartida, aspectos que resultan relevantes para la GCI.
Otros aportes destacan la importancia del trabajo colaborativo. Si bien no tienen como objetivo estudiar el caso de IoT hacen hincapié en una visión más allá de las fronteras de la organización para la gestión de costos.
Finalmente, el marco metodológico utilizado en este trabajo podría resultar útil para otros investigadores que quisiesen replicar el análisis en un futuro. Se espera el trabajo propicie debates en la comunidad dedicada a la gestión de costos para el caso de servicios basados en IoT. Esta revisión de la literatura constituye un paso preliminar para efectuar investigaciones empíricas que permitan describir el estado de la práctica en organizaciones que proveen soluciones basadas en IoT.
Como trabajo futuro, se plantea profundizar en cómo aplicar, adaptar y extender las técnicas de costos incluidas en la Tabla 7 para cada una de las etapas de un desarrollo IoT.
