Gestión del Desempeño (GD): Concepto, Modelos, Limitaciones y Satisfacción de los Usuarios

Acerca de los conceptos de la GD, se puede afirmar que existen notables similitudes entre la mayoría de ellos. Para Aguinis y Pierce (²⁰⁰⁸), cuya definición es tomada como referencia por autores reconocidos (por ejemplo, ^{Torrington et al., 2014}; ^{Dessler, 2014}; ^{Armstrong y Taylor, 2014}), la GD es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeño de individuos y grupos, y de alinear el desempeño con los objetivos estratégicos de la organización.

En cuanto a los modelos de GD, se puede afirmar que existen tantos como autores que la han tratado. Sin embargo, subyace a ellos una estructura similar y, en la mayoría de los casos, las diferencias son variaciones de un mismo patrón. En general, los autores comienzan representando a la GD como un ciclo continuo que incluye sus actividades elementales, aunque no hay consenso sobre cuántas ni cuáles son. Algunas de las actividades citadas con más frecuencia son la planeación del desempeño, la entrega del desempeño y su posterior evaluación. La evaluación informa a la planeación y así el ciclo se renueva permanentemente. Por ejemplo, Armstrong (²⁰⁰⁹) menciona como componentes del ciclo a las actividades de planear, actuar, monitorear y revisar, que se asemeja al ciclo de mejora continua de Deming (¹⁹⁸⁹). Del mismo modo, Dessler (²⁰¹⁴) propone establecer objetivos y estándares de desempeño, evaluar, retroalimentar y tomar acciones correctivas. Finalmente, Torrington et al. (²⁰¹⁴) sugieren las actividades de definir el rol de negocio, planear el desempeño, entrega del desempeño y monitoreo y evaluación formal y recompensas.

Armstrong (²⁰⁰⁹), después de presentar el ciclo de la GD, la exhibe como una secuencia de procesos que incluye la definición de los objetivos a nivel corporativo y de negocio, planeación del desempeño y desarrollo, acuerdos de desempeño y desarrollo, acción-trabajo, desarrollo y apoyo, gestión del desempeño durante el año mediante el monitoreo y retroalimentación continua, revisión formal, retroalimentación y análisis y evaluación conjunta. El autor presenta a los procesos de calificar y recompensar como optativos.

Si bien la GD promete ser un instrumento útil para mejorar el desempeño, su uso ha provocado numerosos problemas que han sido extensamente documentados por la investigación. Al respecto, Lilley y Hinduja (²⁰⁰⁷) sostienen que esta es una de las prácticas gerenciales más controvertidas y que los niveles de insatisfacción con ella, de jefes y empleados, son altos. En la misma línea, Dusterhoff et al. (²⁰¹⁴) agregan que desafortunadamente muchos investigadores y gerentes se han preguntado si la evaluación vale la pena a causa de las dificultades experimentadas. Puntualmente, ellos indican que la GD crea conflictos de larga duración entre empleado y supervisor, que los empleados rechazan el feedback que reciben y el proceso completo de evaluación, que la gente no cambia la forma de trabajar y que no sirve para favorecer el desarrollo.

En cuanto a las causas de los problemas mencionados, algunos estudiosos las ubican en el evaluador y otros en la naturaleza misma de la GD. En cuanto al evaluador, Levinson (1976), citado por Armstrong (²⁰⁰⁹), se refiere a los problemas creados por juicios subjetivos y arbitrarios sobre el desempeño, calificaciones no comparables entre distintos evaluadores, demoras en la provisión de retroalimentación y a la incomodidad de los jefes por tener que “jugar a ser Dios”. También, London et al. (²⁰⁰⁴) creen que los problemas son provocados por el usuario, que ignora las recomendaciones que son fruto de la investigación. Con relación a la naturaleza del sistema, Lam y Schaubroeck (¹⁹⁹⁹) indican que es un error poner el foco en los individuos, en lugar de ubicarlo en los sistemas que afectan su desempeño. También, acusan que el uso de métodos de distribución forzada crea rivalidad entre los empleados e impide la cooperación. Igualmente, Thomas (¹⁹⁹⁹) remite a Deming quien considera a las evaluaciones como una de las siete enfermedades mortales de las organizaciones porque destruyen el trabajo en equipo, promueven sentimientos de inferioridad o superioridad, y porque no miden la efectividad de un empleado, sino su habilidad para manipular al sistema dentro del cual es evaluado. Por último, Boswell y Boudreau (²⁰⁰⁰) entienden que la GD tiene defectos intrínsecos, puntualmente el conflicto entre algunas de sus múltiples finalidades.

Ante los problemas recién mencionados, no sorprende hallar en la literatura afirmaciones sobre la insatisfacción con la etapa de evaluación del desempeño y con el sistema en general, por parte de empleados y jefes (^{Dusterhoff et al., 2014}; ^{Lilley y Hinduja, 2007}). Posthuma y Campion (2008), citados por Dusterhoff et al. (²⁰¹⁴), relatan que una firma consultora, en una encuesta a casi 50.000 respondientes de organizaciones, encontró que solo el 13% de empleados y jefes y el 6% de los CEOs sentían que el sistema de GD era útil.

Esta cuestión es crítica porque la satisfacción con la GD está vinculada con su efectividad. Dusterhoff et al. (²⁰¹⁴) apuntan a la importancia de la satisfacción de los empleados con el proceso de evaluación para impulsar la mejora del desempeño y desarrollo. Ellos citan a Keeping y Levy (2000) y a Giles y Mossholder (1990), quienes resaltan que, si los empleados están insatisfechos y sienten que el proceso es injusto, es poco probable que acepten y usen sus resultados. Kavanagh et al. (²⁰⁰⁷) coinciden con lo anterior y postulan que las reacciones de los empleados a la evaluación han sido identificadas como una influencia importante en su aceptación del proceso de evaluación del desempeño. Agregan que una de esas reacciones es la percepción de justicia (fairness) de la experiencia de evaluación del desempeño.

La literatura sobre la satisfacción y reacciones a la GD contiene numerosas investigaciones que apuntan a la importancia de la justicia (fairness) para que el proceso de GD produzca satisfacción en los empleados (Dobbins et al., 1990; Evans y McShane, 1988; Fulk et al., 1985; Greenberg, 1986; Landy et al., 1978; Landy et al., 1980 y ^{Taylor et al., 1995}, como se citó en ^{Kavanagh et al., 2007}). Más aún, Kavanagh et al. (²⁰⁰⁷) explican que la investigación en esta área fue animada por Lawler (1967), quien encontró que las creencias de los empleados sobre la imparcialidad y justicia (fairness) del sistema de GD son una influencia importante en el éxito del sistema porque está relacionada con la confianza en la GD y por lo tanto con su aceptación.

En cuanto a los factores que explican la percepción de imparcialidad, hay distintos enfoques. Por un lado, Kavanagh et al. (²⁰⁰⁷) afirman que desde el punto de vista de la política y práctica es útil enfocarse en el proceso de GD porque este puede ser manejado por las organizaciones y agregan que el apoyo teórico a esta perspectiva puede hallarse en las teorías del Control de Proceso (process control theory) y de Intercambio Social (social exchange theory). En cuanto a la primera teoría, ellos explican que la percepción de imparcialidad está determinada por el nivel de control que los individuos pueden ejercer sobre los procesos que determinan los resultados. En otras palabras, a mayor control de los individuos sobre un proceso, mayor percepción de su imparcialidad. En relación a la segunda teoría, los autores manifiestan que en situaciones, como la de la evaluación del desempeño, en la cual una parte realiza contribuciones y genera expectativas de retornos cuya naturaleza no está exactamente especificada, el trato justo e imparcial por parte del supervisor es importante. Esto demuestra respeto a la dignidad y elimina el miedo a la explotación.

Por otro lado, Gagné et al. (²⁰¹⁴) rescatan el concepto de justicia de procedimiento, que concierne a la imparcialidad del proceso a través del cual se toman las decisiones. Levantal et al. (1980), citados por Gagné et al. (²⁰¹⁴), proponen seis criterios que deben cumplirse para que los procedimientos sean percibidos como justos e imparciales: deben ser aplicados consistentemente entre las personas y a lo largo del tiempo, las partes no deben tener intereses particulares, deben basarse en información precisa y en mecanismos para corregir errores (procesos de apelación), conformarse a estándares éticos y asegurar que cada parte tiene voz en el proceso.

La Empresa Familiar: Concepto, Características Distintivas, Etapas Evolutivas

Aunque los tratadistas coinciden en que la EF es un tipo organizacional único, diferente a la no familiar, aún no han logrado formular un concepto de ella aceptado por la mayoría. La revisión de la literatura permite observar que se han realizado muchos intentos para elaborar una definición y que los autores difieren en ella. Este es un problema común en el campo de la administración, que fue señalado en 1961 por ^Koontz, en su famoso artículo “La jungla administrativa”, donde comenta que ni siquiera hay acuerdo sobre el significado de la palabra “administración”. En este sentido, Sharma (²⁰⁰⁴), quizá la académica más destacada en el campo de las EF, advierte que la definición del objeto a estudiar es una tarea desafiante en la mayoría de las ciencias sociales y que no debe sorprender la falta de acuerdo en el concepto de EF.

Con motivo de este problema, algunos autores han tratado de organizar las definiciones y resumirlas en categorías. Así, por ejemplo, Melin et al. (²⁰¹⁴) logran identificar cuatro dimensiones que caracterizan a los conceptos de EF: 1) el grado de participación de la familia en la propiedad y gestión de la empresa, 2) la ocurrencia de un traspaso generacional, 3) la interdependencia de los sistemas familia y empresa y 4) la existencia de condiciones múltiples.

Ahora bien, de estas cuatro dimensiones, Gimeno Sandig (²⁰⁰⁹) apunta que los académicos han prestado más atención a aquellos conceptos producidos desde el enfoque de sistemas. Luego, este autor, al explicar el asunto, remite a Whiteside y Brown (1991), quienes comprenden a la EF como un sistema en sí mismo, un sistema de orden superior, conformado por un grupo de individuos, tanto familiares como no familiares. Sin embargo, la mayoría de los trabajos, elaborados desde el enfoque de sistemas, no entienden a la EF como un sistema en sí mismo, sino como el resultado de la interacción de los sistemas familia y empresa o familia, empresa y propiedad. Así, Lansberg (1983), citado por Gimeno Sandig (²⁰⁰⁹), define a la EF como la intersección de los sistemas familia y empresa y atiende a la gestión de las relaciones entre ellos y a cómo se transmiten mutuamente inestabilidad y conflicto. También, Tagiuri y Davis (¹⁹⁹²) atienden a la intersección de los sistemas familia, propiedad y empresa y crean el conocido modelo de los tres círculos.

A continuación, Gersick et al. (¹⁹⁹⁹) han transformado al modelo de los tres círculos en un modelo evolutivo, en el cual cada uno de los tres subsistemas se desplaza a través de una secuencia de etapas a lo largo del tiempo. En esta línea, los autores aclaran que la propiedad de la EF se mueve desde una etapa de un dueño controlador, hacia otra de sociedad de hermanos y luego a un consorcio de primos. Del mismo modo, la empresa se desplaza desde una etapa de arranque (start up), a una etapa de formalización y luego de madurez. También, la familia evoluciona a lo largo del tiempo. Entonces, comienza con la familia joven en la cual el padre o matrimonio trabajan en la empresa; luego ingresan los hijos, aún muy jóvenes, bajo la dirección de los padres; más tarde estos y aquellos trabajan en conjunto y finalmente se produce la sucesión intergeneracional. Según Gersick et al. (¹⁹⁹⁹), no hay dudas de que al especificar las etapas de desarrollo de la familia, propiedad y empresa mejora el entendimiento de las EFs.

Estas nociones son fundamentales porque mejoran la comprensión de la GD en las EFs al permitir una segmentación según su etapa de desarrollo. En este sentido, es posible conjeturar que el modelo de GD apropiado para una empresa que está en la primera etapa evolutiva sea distinto al de otra que está en la segunda o tercera etapa.

La Gestión del Desempeño en la Empresa Familiar

Gagné et al. (²⁰¹⁴) repasan la literatura que entrecruza los campos del desarrollo organizacional y de la EF y señalan la sorpresiva falta de estudio de las cuestiones del comportamiento organizacional en el contexto de la EF. Particularmente, en relación a la GD, señalan que sería interesante estudiar cómo son diseñados los sistemas de recursos humanos para evaluar el desempeño de empleados familiares y no familiares o fijar los niveles salariales de estos individuos. Por otro lado, Carlson et al. (²⁰⁰⁶) y Kidwell et al. (²⁰¹²) coinciden en que la investigación sobre este asunto ha sido escasa y lenta, y en que se sabe poco. En cuanto a los escasos estudios realizados, estos muestran que las EF usan menos prácticas profesionales de RRHH que las no familiares (^{Allen et al., 2013}; ^{Kidwell et al., 2012}), que hay diferencias en el tipo de prácticas usadas con los empleados familiares y los no familiares y que estas se usan más con los últimos (^{Allen et al., 2013}).

Efectos de la Participación de la Familia sobre la Gestión del Desempeño: Algunas Hipótesis Elaboradas desde las Teorías de la Agencia, de los Recursos Internos, la Teoría General de las Relaciones y de la Empresa Familiar

A pesar de la falta de investigaciones sobre la GD en el contexto de la EF es posible construir algunas hipótesis a partir de estudios sobre la EF realizados desde las teorías de la Agencia, de los Recursos Internos y la Teoría General de las Relaciones, así como desde las investigaciones sobre la EF.

En cuanto a la primera teoría, se estima que en la EF, en la cual miembros de la familia participan en la propiedad y en la gestión, se reduce el problema de alinear los intereses del principal y del agente. En este caso, ambos pertenecen a la misma familia y la confianza existente permite reducir los costos de contratos y controles, aumentando la competitividad de la EF (^{Lee, 2006}; ^{Zellweger y Nason, 2008}). Luego, si la confianza reduce el problema de alinear los intereses del principal y del agente, se puede deducir que en este tipo de organizaciones habrá menos necesidad de usar a la GD como un mecanismo de control y mayor oportunidad de utilizarla para incrementar el desarrollo de las capacidades de los empleados. Además, otros autores consideran los efectos del altruismo y argumentan que, si hay comportamientos altruistas sólo de un lado, se agrava el problema de alinear los intereses del principal y el agente. Además, la influencia del sistema familiar sobre el sistema empresarial hace muy compleja la gestión y crea el desafío de lograr equilibrios entre el altruismo hacia la familia y la aplicación de criterios administrativos efectivos. Desequilibrios a favor de la familia pueden conducir a ocupar cargos con familiares incompetentes, pagar sueldos más altos a los empleados familiares o distribuir ganancias en exceso (^{Lee, 2006}).

Acerca de la teoría de los Recursos Internos, Zellweger y Nason (²⁰⁰⁸) explican que el clima de familia crea un “nudo” (bundle) de capacidades y recursos, particularmente la confianza, que son difíciles de imitar y por lo tanto produce un desempeño superior. Así mismo, según Lee (²⁰⁰⁶), la participación de la familia en la propiedad y gestión crea niveles altos de lealtad, confianza y compromiso, los cuales mejoran el desempeño de los empleados. A lo anterior, los autores agregan que en la EF existe una perspectiva de largo plazo y continuidad en la gestión.

Al tener en cuenta los aportes de la teoría de los Recursos Internos se identifican dos elementos que pueden influir en la GD en la EF. En primer lugar, nuevamente emerge la confianza como una variable característica de la EF y que puede repercutir en la GD, como ya se señaló oportunamente. En segundo lugar, esta teoría añade otro elemento que caracteriza a la EF, tal cual es la perspectiva de largo plazo. En cuanto a esto, por un lado se puede conjeturar que la existencia de un horizonte temporal extenso puede inducir a los jefes y directivos a la elaboración de objetivos de largo plazo, poco frecuentes en la empresa no familiar. Por otro lado, debido a esta misma razón, es posible conjeturar que los directivos podrían favorecer la realización de actividades de largo plazo para potenciar el desarrollo de los conocimientos y habilidades de los empleados, que es una actividad central de la GD.

Finalmente, la teoría General de las Relaciones aborda la naturaleza de las relaciones entre las personas. Clark y Mills (2011), citados por Gagné et al. (²⁰¹⁴), observan que las relaciones pueden ser de intercambio o comunales. Las primeras se caracterizan porque una parte entrega un beneficio a otra esperando recibir un beneficio equivalente. En cambio, en el segundo tipo de relación, una parte da un beneficio a otra para satisfacer sus necesidades o porque está interesada en su bienestar general, no hay obligación de devolver un beneficio comparable. El primer tipo de relación es típico de las relaciones entre personas en las empresas, el segundo corresponde a las relaciones entre personas en la familia, grupos de amigos o parejas. A partir de estas ideas, ^{Gagné et al. (2014)}, perspicazmente, preguntan qué pasa en la EF, donde los sistemas familia y empresa están enredados.

Este asunto es fundamental para esta investigación porque la GD implica una relación entre dos partes, empleado y jefe. En la empresa no familiar la relación entre ellos es de tipo de intercambio. Sin embargo, en la EF coexisten empleados familiares y no familiares y presumiblemente las relaciones de los primeros con los directivos son de tipo comunal, mientras que las de los segundos son de tipo de intercambio. La convivencia de relaciones comunales y de intercambio es una cuestión que puede afectar a la GD, en particular en lo vinculado con la percepción de la equidad del proceso.

En relación a los objetivos de la EF, Gagné et al. (²⁰¹⁴) relatan que, desde los primeros años de la década de los noventa, ha sido claro que las EF persiguen objetivos múltiples centrados en la familia y en el negocio. Ellos sostienen que, además de los objetivos económicamente orientados hacia la maximización de ganancias y el crecimiento del negocio, también son importantes objetivos no económicos como proveer a los miembros de la familia empleo seguro, crecimiento personal y avance social, la armonía familiar y construir la reputación familiar. Estos beneficios no económicos son llamados riqueza socioemocional. Este aspecto de la EF es fundamental porque los sistemas de GD definen los objetivos para grupos de trabajo y empleados a partir de los objetivos a nivel organizacional. Es decir, si la EF tiene como objetivo preservar la riqueza emocional, se puede inferir que este también será un objetivo de los grupos e individuos que la conforman.

En cuanto al desempeño de las empresas, el enfoque dominante para medirlo es el Cuadro de Mando Integral (^{Norton y Kaplan, 2009}), que utiliza cuatro dimensiones del desempeño (financiera, cliente, operaciones y gente). Como se puede apreciar, este modelo omite las dimensiones del desempeño orientadas a preservar la riqueza socioemocional de la familia. De aquí que Gimeno Sandig (²⁰⁰⁹), en su tesis doctoral sobre el desempeño de la EF, elabora la dimensión “Satisfacción”, que representa el nivel de agrado con el estado de las relaciones familia-empresa. Por otro lado, Barber y Buehler (¹⁹⁹⁶), que estudian a las familias, fuera del contexto de la empresa, trabajan con el concepto de “Cohesión”, que definen como afecto compartido, apoyo, ayuda y cuidado entre miembros de una familia. Tanto los conceptos de “Satisfacción” como de “Cohesión” son coherentes con la idea de riqueza socioemocional y pueden agregarse a modelos como el Cuadro de Mando Integral para abarcar integralmente la cuestión del desempeño en la EF.

A continuación presentamos las hipótesis elaboradas a partir de las teorías revisadas:

Modelo conceptual

El modelo conceptual se elabora integrando conceptos relativos a la EF (sistemas que la conforman, características distintivas y sus etapas evolutivas) y a la GD. Con respecto a la empresa familiar, se optará por los conceptos referidos a 1) la definición de EF que entiende a esta como el resultado de la intersección de los sistemas familia, empresa y propiedad, sumando el aspecto evolutivo (Modelo Evolutivo Tridimensional); 2) los estudios de la EF realizados desde las teorías de la agencia, de la teoría general de las relaciones y de los recursos internos que permitieron identificar las variables confianza, tipo de relaciones y perspectiva temporal, y, por último, 3) los objetivos de la EF (construir riqueza socioemocional además de beneficios económicos).

Sistema de Variables del Modelo

El modelo expuesto en la Figura 1 tiene cinco variables independientes relacionadas con las características de la EF (grado evolutivo de la EF, confianza, perspectiva temporal, tipo de relaciones y objetivos organizacionales) y siete variables observables dependientes relacionadas con las actividades del sistema de GD (planes de desarrollo; planes de desempeño; retroalimentación; apoyo; evaluación formal; calificación y recompensas). Las flechas ilustran las relaciones entre estos dos conjuntos de variables. Específicamente, se propone que el grado evolutivo de la EF determina las características de las siete actividades del sistema de GD; que el nivel de confianza determina las características de los planes de desempeño y desarrollo y a las evaluaciones formales; que la perspectiva temporal afecta a los planes de desempeño y desarrollo; que el tipo de relaciones actúa sobre las recompensas y finalmente que los objetivos organizacionales determinan a los planes de desempeño y desarrollo, a las evaluaciones formales y a las recompensas.

Por otro lado, el modelo también abarca las relaciones entre las actividades del sistema de GD con las variables percepción de imparcialidad y grado de control. En esta parte del modelo las siete variables observables dependientes relacionadas con las actividades del sistema de GD (planes de desarrollo; planes de desempeño; retroalimentación; apoyo; evaluación formal; calificación y recompensas) se consideran variables independientes que influyen sobre las variables imparcialidad del jefe y grado de control, que se toman como mediadoras. Esto también se representa con las flechas que sugieren las relaciones entre estos dos grupos de variables.

Finalmente, el modelo (Figura 1) muestra la relación entre las variables percepción de imparcialidad y grado de control con la variable satisfacción. Aquí las dos primeras variables son independientes y determinan a la tercera que actúa como variable dependiente.

Figura 1 Modelo de relaciones entre las variables de la EF y de la GD